مدیریت زنجیره تامین

کليات مدیریت زنجیره تامین
دکتر مهدی غضنفری‏ افشین ریاضی،مسعود کاظمی‏

چکیده
در دنیای رقابتی امروز با توجه به ویژگیهای‏ محیطهای جدید تولیدی و طبیعت مشتریان، دیگر شیوه‏های مدیریت تولید گذشته که‏ یکپارچگی کمتری را در فرآیندهایشان دنبال‏ می‏کردند کارآیی خود را از دست داده‏اند و امروزه شرکتها نیازمندند تا یکپارچگی منظمی را در تمام فرآیندهای تولیدی-از ماده خام تا مصرف‏کننده نهایی-ایجاد کنند.مدیریت زنجیره‏ تامین به عنوان یک رویکرد یکپارچه برای‏ مدیریت مناسب جریان مواد و کالا،اطلاعات و جریان پولی،توانایی پاسخگویی به این شرایط را داراست.

مدیریت زنجیره تامین (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SCM) دارای سه فرآیند عمده و اصلی است که عبارتند از:«مدیریت‏ اطلاعات»،«مدیریت لجستیک»و«مدیریت‏ روابط»،که در آن مدیریت روابط نقش مهم و موثری را در کل مدیریت زنجیره تامین و همچنین بهبود عملکرد آن بازی می‏کند و اساسا فاکتور«رابطه»عامل قوی و موثری در شکستها و موفقیتهای تجاری قبلی شرکا-تا به امروزر بوده است،به طوری که قرن بیست و یکم را «عصر اتحادها»نامیده‏اند.

این مقاله درصدد است تا علاوه بر معرفی‏ گامهای ایجاد و توسعه یک رابطه موفق، به صورت ساختاری به اصول اولیه و مفاهیم‏ موجود برای بررسی و تحلیل روابط میان شرکا (خریداران و تامین‏کنندگان)بپردازد و در همین‏ راستا در بخشی از آن انواع شبکه‏های موجود در تحلیل زنجیره‏ها و روابط میان آنها معرفی گردیده‏ است.

1-مقدمه
در طول دو دهه اخیر،مدیران شاهد یک‏ دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت‏ در تکنولوژی،جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‏اند.با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی،سازمانها مجبور شدند که‏ سریعا فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی‏ ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.

در دهه‏های 70-1960 سازمانها به توسعه‏ جزئیات استراتژی‏های بازار همت گماردند که بر برآورده‏سازی«رضایت»مشتریان متمرکز بود. آنها بدین درک نایل آمدند که مهندسی و طراحی‏ قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش نیاز دستیابی به نیازمندیهای بازار و در نتیجه‏ سهم بازار بیشتر است.بنابراین طراحان مجبور شدند که ایده‏آل ها و نیازمندیهای موردنظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی را با حد اکثر سطح کیفی ممکن،در حد اقل هزینه،توام با ایده‏آل های موردنظر مشتری روانه بازار سازند.

در دهه 1980 با افزایش تنوع در الگوهای‏ موردنظر مشتریان،سازمانهای تولیدی به‏طور فزاینده‏ای به افزایش انعطاف‏پذیری در خطوط تولید،بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضا نیازمندیهای‏ مشتریان علاقه‏مند شدند که این موضوع- به نوبه خود-چالشهای جدیدی را برای آنها رقم‏ زد.

در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندیهای تولید،مدیران صنایع درک کردند که‏ مواد و خدمات دریافتی از تامین‏کنندگان‏ مختلف،تاثیر به سزایی در افزایش توانمندیهای‏ سازمان به منظور برخورد با نیازمندیهای مشتریان‏ دارد که این امر به نوبه خود،تاثیر مضاعفی در تمرکز سازمان بر پایگاههای تامین و استراتژی‏های منبع‏یابی بر جای نهاد.همچنین‏ مدیران دریافتند که صرفا تولید یک محصول‏ کیفی،کافی نیست.در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری(چه موقع،کجا و چگونه)و با کیفیت و هزینه مورد؟؟؟، چالشهای جدیدی را به وجود آورد.

در چنین شرایطی به عنوان یک نتیجه‏گیری از تغییرات مذکور،سازمانها دریافتند که این‏ تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت‏ سازمانشان کافی نیست.آنها باید در مدیریت‏ شبکه همه کارخانجات و شرکتهایی که‏ ورودیهای سازمان آنها را-به‏طور مستقیم و غیرمستقیم-تامین می‏کردند،و همچنین شبکه‏ شرکتهای مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری،درگیر می‏شدند.با چنین نگرشی رویکردهای«زنجیره تامین»و «مدیریت زنجیره تامین»پای به عرصه وجود نهادند.

برطبق این نظریه،زنجیره تامین در یک‏ تعریف ساده،شامل تمام فعالیتهای مورد نیاز برای‏ ارائه یک محصول به مشتری نهایی بوده و مدیریت زنجیره تامین در واقع،مدیریت این‏ فعالیتها در زنجیره تامین است.

عامل بسیار مهمی که شاید مهمترین و گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات‏ باعث می‏شود تا فرآیندها کاراتر و مدیریت‏ آنها آسانتر گردد.

مجموعه سیستم‏های اطلاعاتی زنجیره‏ تامین می‏تواند بر روی بسیاری از تصمیم‏گیریهای داخلی بخشهای مختلف‏ زنجیره تامین موثر باشد.

مدیریت روابط تاثیر شگرفی در همه‏ زمینه‏های زنجیره تامین و همچنین سطح‏ عملکرد آن دارد.

مشکل‏ترین بخش یک مدیریت زنجیره تامین‏ کارآمد باشد،مدیریت روابط در زنجیره تامین‏ است.این فاکتور در تحلیلهای مدیریت زنجیره‏ تامین،تاثیر شگرفی بر روی سطح عملکرد بخشهای مختلف زنجیره می‏گذارد،به طوری که‏ بسیاری از شکستها و موفقیتها در زنجیره‏های‏ تامین،ناشی از این عامل بوده است.بنابراین‏ واضح است که پرداختن به این موضوع در حیطه‏ زنجیره تامین،بسیار مهم و بحرانی به نظر می‏رسد.

در ادامه،پس از ارائه تعاریف کاملتری‏ «زنجیره تامین»و«مدیریت زنجیره تامین»از منظر محققان و همچنین چکیده مختصری از فرآیندهای عمده و مهم مدیریت زنجیره تامین، وارد بحث روابط و مدیریت روابط در زنجیره‏ تامین خواهیم شد.

2-زنجیره تامین

محققان و نویسندگان مختلف،نگرشها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تامین ارائه کرده‏اند. برخی زنجیره تامین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده‏اند،که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد.گروه دیگری به زنجیره تامین دید وسیعتری‏ داده و آن را شامل تمام سرچشمه‏های تامین‏ (پایگاههای تامین)برای سازمان می‏دانند.با این‏ تعریف،زنجیره تامین شامل تمام تامین‏کنندگان‏ رده اول،دوم،سوم...خواهد بود.چنین نگرشی‏ به زنجیره تامین،تنها به تحلیل شبکه تامین‏ خواهد پرداخت.دید سوم،نگرش زنجیره ارزش‏ «پورتر»است که در آن زنجیره تامین شامل تمام‏ فعالیتهای مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است.با نگرش مذکور به زنجیره تامین،توابع ساخت و توزیع به عنوان‏ بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه‏ می‏شود.در واقع با این دید،زنجیره تامین شامل‏ سه حوزه تدارک،تولید و توزیع است.شکل(1) این حوزه‏ها[تدارک (PROCUREMENT) ]، تولید (PRODUCION) و توزیع، ]DISTRIBUTION و ارتباطات میان آنها را به‏ تصویر کشیده است.

حوزه‏های تشکیل‏دهنده زنجیره تامین و فرآیند جریانات فیزیکی،اطلاعاتی و روابط آن‏ حال با توجه به مطالب فوق،تعاریف‏ مختصر و جامعی که می‏توان از«زنجیره تامین» و«مدیریت زنجیره تامین»ارائه داد،عبارتند از: «زنجیره تامین»:مشتمل می‏شود بر تمام‏ فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام(استخراج)تا تحویل به‏ مصرف‏کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی‏ مرتبط با آنها.

«مدیریت زنجیره تامین»:مشتمل می‏شود بر یکپارچه‏سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره،برای دستیابی به مزیت رقابتی‏ قابل اتکا و مستدام. بنابراین،اگر ما به بررسی یک سازمان‏ منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف‏ علاقه‏مند باشیم،باید هردو شبکه تامین‏کنندگان‏ و کانالهای توزیع را در آن بگنجانیم.تعریف ارائه‏ شده برای زنجیره تامین در فوق،موضوعات‏ مدیریت سیستم‏های اطلاعات،منبع‏یابی و تدارکات،زمانبندی تولید،پردازش سفارشات، مدیریت موجودی،انبارداری و خدمت به‏ مشتری را در برمی‏گیرد.

3-فرآیندهای اصلی

مدیریت زنجیره تامین دارای سه فرآیند عمده و بحرانی است که عبارتند از:

1)مدیریت اطلاعات،2)مدیریت لجستیک،3) مدیریت روابط (RELATIONSHIP MANAGEMENT) .

1-3 مدیریت اطلاعات:امروزه نقش،اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث‏ می‏شود تا فرآیندها موثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آنها آسانتر گردد.در بحث زنجیره تامین‏ -همان‏طور که گفته شد-اهمیت موضوع‏ هماهنگی در فعالیتها،بسیار حائز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره، مدیریت سیستم‏های اطلاعاتی و انتقال‏ اطلاعات نیز صحت دارد.مدیریت اطلاعات‏ هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده‏ای در سرعت،دقت،کیفیت و جنبه‏های دیگر داشته باشیم.مدیریت صحیح‏ اطلاعات موجب هماهنگی بیشتر در زنجیره‏ خواهد شد.به‏طور کلی در زنجیره تامین، مدیریت اطلاعات در بخشهای مختلفی تاثیرگذار خواهد بود که برخی از آنها عبارتند از:

مدیریت لجستیک(انتقال،جابجایی،پردازش‏ و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای‏ یکپارچه‏سازی فرآیندهای حمل و نقل، سفارش‏دهی و ساخت،تغییرات سفارش، زمانبندی تولید،برنامه‏های لجستیک و عملیات‏ انبارداری)؛

تبادل و پردازش داده‏ها میان شرکا(مانند تبادل‏ و پردازش اطلاعات فنی،سفارشات و...)؛

جمع‏آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل‏ فرآیند منبع‏یابی و ارزیابی،انتخاب و توسعه‏ تامین‏کنندگان؛

جمع‏آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و...برای پیش‏بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا؛

ایجاد و بهبود روابط بین شرکا.

چنانچه پیداست،مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم‏های اطلاعاتی زنجیره تامین‏ می‏تواند بر روی بسیاری از تصمیم‏گیریهای‏ داخلی بخشهای مختلف زنجیره تامین موثر باشد که این موضوع مالی از اهمیت بالای این‏ مولفه در مدیریت زنجیره تامین است.

2-3 مدیریت لجستیک:در تحلیل سیستم‏های‏ تولیدی(مانند صنعت خودرو)،موضوع‏ لجستیک بخش فیزیکی زنجیره تامین را در بر می‏گیرد.این بخش که کلیه فعالیتهای فیزیکی از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایی شامل‏ فعالیتهای زنجیره تامین را به خود اختصاص‏ می‏دهد.در واقع،محدوده لجستیک تنها جریان‏ مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیتهای زنجیره‏ تامین است که روابط و اطلاعات،ابزارهای‏ پشتیبان آن جهت بهبود در فعالیتهایش هستند.

3-3 مدیریت روابط:فاکتوری که ما را به سمت‏ فرجام بحث راهنمایی می‏کند و شاید مهمترین‏ بخش«مدیریت زنجیره تامین»به خاطر ساخت و فرم آن باشد،«مدیریت روابط در زنجیره تامین» است.مدیریت روابط،تاثیر شگرفی بر همه‏ زمینه‏های زنجیره تامین و همچنین سطح‏ عملکرد آن دارد.در بسیاری از موارد، سیستم‏های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیتهای مدیریت زنجیره تامین به سهولت‏ در دسترس بوده و می‏توانند در یک دوره زمانی‏ نسبتا کوتاه تکمیل و به کار گمارده شوند.اما بسیاری از شکستهای آغازین در زنجیره تامین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایی است که ما بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می‏پیوندد.علاوه بر این،مهمترین‏ فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تامین،ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است،به گونه‏ای که‏ شرکاء اعتماد متقابل به قابلیتها و عملیات‏ یکدیگر داشته باشند.کوتاه سخن اینکه در توسعه هر زنجیره تامین یکپارچه،توسعه‏ اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت‏ اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای‏ نیل به موفقیت پایدار است.

1-3-3 مدل مفهومی توسعه اتحاد:مدلی است‏ که چگونگی ایجاد و توسعه اتحادها را در زنجیره تامین-در سازمانهای مختلف-نشان‏ می‏دهد.این مدل از تعدادی اجزای عمودی و افقی تشکیل شده است که اجزای عمودی آن‏ عبارتند از:

جزء فرآیند:شرح مختصری از گامهای توسعه‏ اتحاد است که مراحل مورد نیاز را برای‏ شکل‏گیری،تکمیل و حفظ اتحاد نشان می‏دهند؛ جزء استراتژیک:آزمون می‏کند که چگونه‏ «انتظارات استراتژیک»و«ارزیابیهای کارآمدی‏ اتحاد»،به عنوان پیشرفتهای اتحاد از طریق‏ گامهای توسعه،تکامل می‏یابند؛

جزء عملیاتی:توسعه تحقیق،انتخاب معیارها و عملکرد استانداردها را به منظور مدیریت یک‏ اتحاد توانمند،به بحث می‏نشیند.

در بین گامهای افقی،ما باید گامهای عمودی‏ را که در برگیرنده گامهای افقی موردنظر هستند، مدنظر قرار دهیم.در هر گام عمودی-همان‏طور که از بالا به پایین حرکت می‏کنیم-مدیران باید جریانات عملیاتی و استراتژیکی را که بر هریک‏ از گامهای افقی توسعه زیر منطبق هستند،مدنظر قرار دهند:

سطح اول:نیاز به شکل‏دهی یک اتحاد

بسیاری از شرکتها به محض اینکه متوجه‏ می‏شوند به منظور بهبود عملکرد خود نیازمند یک تغییر جدی در استراتژی‏های خود هستند دست به شکل‏دهی نوعی اتحاد با دیگران‏ می‏زنند.درک این موضوع که شرکت باید عملکرد خود را بهبود بخشد از عوامل چندی‏ نشات می‏گیرد که از آن جمله می‏توان به رقابت‏ جهانی،انسجام صنعت ساختار توزیع‏کنندگان و کانالهای عرضه و یا تغییرات تکنولوژی در آن‏ شاخه خاص از صنعت اشاره کرد.

حتی گاهی مشکلات مربوط به کیفیت باعث‏ می‏شود مدیران شرکتها دست به بازتعریف‏ شایستگیهای پایه‏ای (CORE COMPETENCY) خود بزنند و آن دسته از فرآیندهایی را که برای آنها مزیت نسبی در بر ندارد به دیگران واگذار کنند.در پاره‏ای از اوقات‏ بخش بازاریابی به دنبال توسعه سهم بازار ممکن‏ است نیاز جدیدی را بیابد که بتواند آن را از طریق‏ توسعه اتحاد با دیگران،پاسخ گوید.

سرآغاز هرگونه تغییری با آگاهی از مشکل‏ مورد بحث شروع می‏شود،اما آگاهی از مشکل‏ به تنهایی کفایت حل مشکل را از خود بروز نمی‏دهد،چرا که مدیران باید بدین درک نایل آیند که امکان بهبود سیستم وجود دارد.نکته مهم‏ دیگر اینکه هرنوع ارتباطی در زنجیره تامین، سطوحی از ریسک یا عدم اطمینان را در بر خواهد داشت،بنابراین به واسطه هرگونه تغییری‏ در استراتژی،پتانسیل بهبودی باید ظاهر شود که‏ قدرت توجیه این سطح از ریسک را داشته باشد.

سطح دو:«پیگیری اتحاد»

در جریان پیگیری اتحاد،سازمانها تعریف‏ مشروحی از استراتژی‏های جدیدشان ارائه‏ خواهند داد و تصمیمشان را به منظور پیگیری‏ یک اتحاد مسالمت‏آمیز قطعی خواهند کرد.این‏ امر زمینه‏های تحقیق به منظور کسب اطلاعات‏ دقیق مرتبط با استراتژی‏های جدید و همچنین‏ ارزیابی دقیقی از یک شریک بالقوه را در بر خواهد گرفت.اهداف اولیه و اصلی موردنظر در این سطح،سریعا تحت بازبینی قرار گرفته و اهداف ثانوی به منظور تصحیح اهداف اولیه و تعیین سطح دسترسی خلق می‏شوند.در نهایت‏ همین اهداف ثانوی به شناسایی مشخصات‏ استراتژیک و عملیاتی-که سازمانهای درگیر در اتحاد به عنوان شرکای بالقوه اتحاد،ملزم به کنترل‏ و رعایت آنها هستند-کمک خواهد کرد.

از طرفی دیگر،فرآیند تعریف معیار انتخاب‏ به سازمانها اجازه می‏دهد که به شیوه مناسبی، تعداد سازمانهای طرف اتحاد را کاهش دهند. محققان در مطالعاتشان به این مهم دست یافتند که اکثر اتحادهای موفق زمانی اتفاق افتاده است‏ که ارتباط بین شرکا در زمینه مواد،محصولات یا خدماتی توسعه داده شد که به‏طور استراتژیک‏ برای هردو شریک از اهمیت خاصی برخوردار بوده است.اما اینکه شیوه ممیزی و انتخاب‏ تامین‏کننده باید دارای چه خصوصیاتی باشند تا بتوان از طریق آنها«تامین‏کنندگان ناب»را شناسایی و انتخاب کرد،از اهمیت شایانی‏ برخوردار است.در کنکاش برای تعیین‏ خصوصیات و ویژگیهای معیارهای ممیزی موثر ارزیابی و انتخاب تامین‏کننده،فاکتورهای زیر از اهمیت بسزایی برخوردارند:

جامع بودن:ملاحظه و مورد توجه قرار دادن‏ معیارها و طبقه‏بندیهای مهم؛

قابل فهم و درک بودن:به کارگیری سیستم‏های‏ ارزش‏دهی مقداری؛

سادگی ریاضیاتی:سهولت محاسباتی؛

قابلیت اطمینان:سنجش یکسان و قابلیت‏ درک عمیق و دقیق توسط ممیزان آموزش دیده؛

انعطاف‏پذیر بودن:قابلیت به کارگیری در طول‏ خریدهای مختلف.

فاکتورهای فوق،ویژگیهای یک ممیزی‏ مناسب را برای ممیزی و ارزیابی یک تامین‏کننده‏ ارائه می‏دهند.اما برای توسعه چنین سیستمی، به یک فرآیند گام‏به‏گام به منظور ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین‏کنندگان نیازمندیم تا بتوانیم‏ توسط آن یک تامین‏کننده را ارزیابی،انتخاب و عملکردش را مورد بازبینی قرار دهیم.شکل(2)، ایجاد یک فرآیند گام‏به‏گام باری ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین‏کنندگان را به تصویر کشیده‏ است.

(به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 2-ایجاد ممیزی ارزیابی و انتخاب اولیه تامین‏کننده‏ در ادامه،شرح مختصری از هریک از مراحل‏ شکل 2،برای تشریح فرآیند در هر مرحله ارائه‏ می‏شود:

قدم اول-«شناسایی معیارهای کلیدی به منظور ارزیابی تامین‏کننده»:ارزیابی اولیه تامین‏کننده‏ معمولا شامل برخی از معیارهاست.مثلا خریدار ممکنست ساختار هزینه اجرای تحویل مورد انتظار،توانمندی فنی و فرآیندی،سیستم‏های‏ کیفیت و توانمندی مدیریت تامین‏کننده را ارزیابی کند.در هر حال این معیارها،مهمترین‏ ملاحظات خریدار را آشکار می‏سازند.

قدم دوم-«وزن‏دهی به هر معیار ارزیابی»:وزنها، عموما اهمیت نسبی هر معیار را در ارزیابی‏ منعکس می‏کنند.یک سیستم وزن‏دهی پویا در ارزیابی،انعطاف‏پذیری سیستم را افزایش‏ می‏دهد.

قدم سوم-«شناسایی و وزن‏دهی به زیر معیارهای‏ درون هر معیاری ارزیابی»:تعیین زیرگروهها و وزن‏دهی به آنها دارای اهمیت بسیاری است.

خریدار چه وزنی را به هریک از این زیرگروهها اختصاص می‏دهد؟تعیین زیر گروهها به ممیز اجازه می‏دهد تا مستقیما روی مناطقی تمرکز کند که در فرآیند انتخاب تامین‏کننده بحرانی هستند.

قدم چهارم-«تعریف متریکهای ارزش‏دهی»: این قدم به این مهم می‏پردازد که معنای هر ارزش‏ درون یک معیار اجرایی چیست؟مثلا در یک‏ مقیاس 5 واحدی،تفاوت میان 5،4،3 کدام‏ است؟

5:عالی-شدیدا فراتر از انتظار

4:خوب-فراتر از انتظار

3:متوسط-در حد کفایت

2:مساعد-برخی از انتظارات برآورده‏ می‏شوند.

1:ضعیف-هیچ کدام از انتظارات برآورده‏ نمی‏شوند.

باید توجه شود که یک سیستم ارزش‏دهی‏ مبهم،ممکنست باعث شود تا کاربران مختلف به‏ ارزیابیهای مختلفی دست یابند.

قدم پنجم-«ارزیابی مستقیم تامین‏کنندگان»: یک تیم چند تخصصی کار ارزیابی را انجام‏ می‏دهد.خریداران مهلتی را مقرر می‏کنند تا هر تامین‏کننده،اسنادی را که برای حمایت از خود در ارزیابی اولیه‏اش مورد نیاز است،آماده سازد. اگر تجربه قبلی در خرید موجود نباشد،خریدار ممکنست نیازمند سندی برای اثبات توانایی‏ اجرای تولید کنند.در خاتمه خریدار می‏تواند تامین‏کنندگان را مقایسه کرده و تامین‏کنندگان با امتیاز بالاتر را انتخاب و قرارداد خرید را بین‏ چندین تامین‏کننده براساس نتایج ارزیابی تقسیم‏ کند.تامین‏کنندگانی که حد اقل نیازمندیهای‏ اجرای قابل قبول را دارند،قابل پذیرش هستند.

سازمانها با افزایش رقبای جهانی مجبور شدند سریعا فرآیندهای درون سازمانی را بهبود بخشند. نظریه زنجیره تامین شامل تمام فعالیتهای‏ مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری‏ نهایی بوده و مدیریت زنجیره تامین‏ در واقع،مدیریت این فعالیتها در زنجیره‏ تامین است. زنجیره تامین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است. این تعداد لازمست تا حد اقل ارزش کل یا حد اقل‏ امتیاز را در درون هر زیر گروه برآورده سازند.

خریدار باید به تامین‏کننده‏ای که در کسب‏ حد اقل امتیاز با شکست مواجه می‏شود توجه‏ کرده و نکات نیازمند بهبود را به وی متذکر شود. در برخی شرایط،مدیر خرید ممکنست منابعی را برای کمک به تامین‏کننده گسیل دارد که شامل‏ آموزش،فرستادن مهندسان برای رفع مشکلات‏ و سرمایه‏گذاری مستقیم باشد.مثلا اگر تامین‏کننده،فاقد توانایی تحویل مورد انتظار باشد،ممیز باید تصمیم بگیرد که اگر قابل اصلاح‏ است،اصلاح شود.ذکر این نکته در اینجا لازم‏ است که ممیزی،تنها ابزاری برای تصمیم‏گیری‏ است.

قدم ششم-«مرور نتایج ارزیابی و تصمیم‏گیری‏ در مورد انتخاب تامین‏کنندگان»:سازمانها، تامین‏کنندگان را برای تجارت آینده-نه صرفا برای یک قرارداد خاص-مورد ارزیابی قرار می‏دهند.ارزیابی تامین‏کنندگان قبل از اینکه‏ شرکت نیازمند خرید شود،می‏تواند انعطاف‏پذیری خرید را افزایش دهد،چرا که در هنگام نیاز به خرید،خریدار در وضعیتی است که‏ به سرعت می‏تواند حرکت کند،فقط به این دلیل‏ که قبلا تامین‏کنندگان شایسته و مطلوبش را انتخاب کرده است.بنابراین مهم است که ممیز، نقصهای هر تامین‏کننده را در طول ارزیابی،تعیین‏ کند و توجه داشته باشید که ساختار مقیاسهای‏ ارزیابی برای شرکتها ممکنست متفاوت باشد. مثلا شرکت ALCOA «مشکل»را یک اختلاف، عدم انطباق یا نیازمندی اشتباه می‏داند،در حالی‏ که برای وی«نقص»یک انحراف کوچک در اجرا است و این عدم انطباقها،به راحتی پذیرفته‏ می‏شوند و اثر مهمی روی خروجی فرآیند ندارند.

قدم هفتم-«مرور پیوسته و مستمر عملکرد تامین‏کننده»:ممیزی اولیه تامین‏کننده،اولین قدم‏ در فرآیند ارزیابی است.اگر خریدار تصمیم به‏ انتخاب یک تامین‏کننده براساس نتایج ارزیابی‏ اولیه بگیرد،تامین‏کننده لازمست تا به‏طور پیوسته نیازمندیهای اجرایی خریدارش را برآورده‏ سازد.خریداران باید اجرای تامین‏کننده را به صورت دوره‏ای،توسط بازخورد مستقیم کنترل‏ کنند.

سطح سه:«تثبیت اتحاد»

پس از اعمال یک ارزیابی دقیق در مورد شرکای زنجیره تامین،-با به کارگیری معیارهای‏ انتخاب توصیف شده در سطح دو-هر سازمانی‏ می‏تواند گروه کوچکی را که به مرحله نهایی راه‏ یافته‏اند،به یک یا دو تامین‏کننده که بیشترین‏ انطباق را با ایده‏آل های آن سازمان دارند و همچنین بیشترین تعهدات را در قبال موفقیت‏ اتحاد به گردن گرفته‏اند،محدود کند.پس از انتخاب این شریک نهایی،دو سازمان به منظور شکل‏دهی یک اتحاد،متعهد می‏شوند.این تعهد می‏تواند از طریق یک توافق زبانی و شفاهی یا از طریق یک قرارداد کتبی رسمی ابلاغ شود.بعد از این مرحله،قراردادهای کتبی ممکن است اساسا به واسطه طول زمانی برقراری اتحاد،مفاد و مضمون،سطح رضایت و سطح جزئیات قرارداد تغییر کند.

علاوه بر مطالب فوق،به منظور تدوین یک‏ قرارداد مکتوب،طرفین می‏بایست استانداردهای‏ کارایی مورد انتظار را مشخص کنند.همچنین‏ باید معیارهایی را به منظور مدیریت کردن رابطه و فرآیندها-برای رفع هرگونه مشکلات قابل‏ پیش‏بینی-تعیین کنند.بعضی از سوالات مورد بحث در این زمینه عبارتند از:

طول زمانی ارتباط چگونه مدیریت شود و تحت چه شرایطی اتحاد فسخ خواهد شد؟

عدم تعادل در توان شرکا-وقتی که یک‏ شریک از شریک دیگر قوی‏تر است-چگونه‏ مدیریت شود؟

عدم تعادلهای مدیریتی-وقتی که شرکای‏ اتحاد در فراهم‏آوری حمایتهای مدیریتی یکسان‏ از لحاظ تعداد ارتباطات و تماسهای کلیدی با هریک از سازمانهای مقابلشان قصور ورزند- چگونه مدیریت شوند؟

تضادهای مدیریتی-وقتی که عضوی از زنجیره تامین به رفتارهایی به مظنور آسیب‏زدن، باطل کردن یا به دست آوردن منابع کمیاب به‏ هزینه شریک دیگر دست می‏زند-چگونه‏ مدیریت شوند؟

سطح چهار:«به کارگیری و استمرار اتحاد»

یکی از توافقاتی که بین شرکاء در این مرحله‏ به تصویب می‏رسد،منابعی هستند که به منظور تامین تعهد می‏شوند،و بدین ترتیب اتحاد بین‏ شرکا آغاز می‏شود.هر شریک شروع به برآورده‏ کردن منابعی که تعهد کرده است می‏کند و امیدوار و مطمئن ارتباطات باز را آغاز می‏کند.

بعد از یک دوره مطمئن زمانی،شرکا انتظارات عملکردی را برآورده می‏کنند و یا در برآوردن آنها با شکست روبرو می‏شوند.در مواردی که نتایج،انتظارات عملکردی را برآورده‏ کرده یا حتی از آن سطح نیز تجاوز می‏کنند،هر دو سازمان از نتیجه اتحاد خشنود می‏شوند و سطح اعتماد بین شرکا افزایش می‏یابد،چرا که‏ هر سازمان در مورد تعهداتش،صدق گفتارش را به اثبات رسانده است.اما در مواقعی که ارزیابی‏ ابعاد استراتژیک و عملیاتی اتحاد،در نهایت‏ نتیجه منفی را تصویر کنند،احتمال زیادی وجود دارد که شرکا در توافق مشترکی،رای بر خاتمه و فسخ اتحاد صادر کنند.البته باید توجه کرد که‏ فسخ اتحاد همیشه دلالت بر کوتاهی در عملکرد ندارد بلکه ممکن است به واسطه تغییر در اهداف‏ استراتژیک یک یا هردو شریک اتفاق افتد.در حالتهای دیگر،ممکن است اهداف موردنظر به سادگی حاصل شوند و دیگر نیازی به ادامه‏ طولانی‏تر اتحاد وجود نداشته باشد.این موضوع‏ علی الخصوص در مورد صنایع پویا با چرخه عمر کوتاه‏مدت در مشخصات فنی و محصول صادق‏ است.

4-ساختارهای مختلف روابط

عامل اصلی و اولیه در تعیین نوع شبکه‏های تامین‏کنندگان،تعداد سازمانهای مرکزی است که‏ بر شبکه استیلا دارند.در یک تقسیم‏بندی‏ موجود،انواع شبکه‏های تامین‏کننده عبارتند از: شبکه KINGDOM ؛شبکه BARONY ؛شبکه‏ REPUBLIC 1-4 شبکه KINGDOM :این شبکه زمانی‏ متجلی می‏شود که یک سازمان واحد،موقعیت‏ مرکزیت و هسته بودن را به خود اختصاص‏ می‏دهد.(یک سازمان واحد در راس شبکه قرار می‏گیرد.)چنین شبکه‏ای-از بالا به پایین- دارای یک ساختار سلسله مراتبی هرمی شکل‏ است که در داخل آن،رقیبی برای KING (پادشاه)وجود ندارد و در واقع با دیگر KING ها در شبکه‏های مجاور رقابت می‏کند.

تامین‏کنندگان رده اول،دوم،سوم و...در این‏ شبکه،مختص همان شبکه بوده و با KING دیگری کار نمی‏کنند.شکل(3)ساختار یک‏ شبکه KINGDOM را به تصویر کشیده است. (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 3-ساختار شبکه‏های KINGDOM در این ساختار مواجهه،رویارویی و رقابت‏ میان شبکه‏های مختلف KINGDOM وجود دارد،درحالی‏که خلاقیت در سطوح مختلف‏ شبکه تامین در ساختار مذکور،مختص همان‏ شبکه است.زیرا تامین‏کنندگان هر KING متعلق‏ به خود او بوده و امکان به اشتراک‏گذاری دانش، اطلاعات و نوآوریها محدود به همان شبکه است‏ که این مهم از معایب شبکه‏های KINGDOM به شمار می‏رود.لازم به ذکر است که مواجهه و رقابت در درون ساختار KINGDOM میان‏ تامین‏کنندگان همسطح(رده یک‏ها،رده دوها و...)اتفاق می‏افتد.

2-4 شبکه BARONY :دومین نوع شبکه،شبکه‏ "BARONY" است.یک شبکه "BARONY" زمانی متجلی می‏شود که چندین سازمان‏ موقعیت مرکزیت یک شبکه را به خود اختصاص‏ می‏دهند.در این شبکه، BARON کارخانجات‏ دیگر را هدایت می‏کنند،اما توانشان برای کنترل‏ شبکه در مقایسه با سازمان مرکزی در یک شبکه‏ KING DOM به‏طور قابل ملاحظه‏ای کمتر است.در شبکه‏های BARONY به دلیل وجود رقابت میان BARON ،هر BARON سعی‏ می‏کند محصولات خود را در حجمهای بزرگتر به منظور توجیه کردن هزینه‏های سربار،تولید، ساخته و به فروش رساند تا با توجه به«اقتصاد تعداد»به کارایی اقتصادی بهتری دست یابد. برخلاف KING ها که در شبکه خود رقیبی‏ ندارند، BARON ها مجبورند با رقبای‏ استراتژیک دیگر BARON های دیگر در شبکه‏ خودشان)رقابت کنند.

یکی از مزایای شبکه‏های BARONY ، وجود پایگاههای تامین مشترک برای همه‏ BARON هاست که در نتیجه آن،نوآوریها و خلاقیتهای فنی ایجاد شده از طرف تامین‏کنندگان‏ به سرعت به همه BARON ها انتشار داده می‏شود که این امر،باعث ایجاد ارزش افزوده برای کل‏ شبکه خواهد شد.شکل 4،ساختار شبکه‏های‏ BARONY را تصویر می‏کند. (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 4-ساختار شبکه‏های BARONY در شبکه‏های BARONY ،به دلیل اینکه‏ تامین‏کنندگان BARON ها مشترک هستند،بحث‏ منبع‏یابی بیرونی کالاها مزیتی در این شبکه‏ ایجاد نمی‏کند.چرا که تامین‏کنندگان مشترک، (به تصویر صفحه مراجعه شود) خدمات یکسانی را در اختیار BARON ها قرار می‏دهند.از جمله مزایای دیگر این شبکه‏ها می‏توان به دستیابی به نرخ بالاتر در نوآوری‏ توسط تامین‏کنندگان مشترک برای BARON ها و کاهش هزینه ناشی از اقتصاد تعدادی که‏ BARON ها برای تامین‏کنندگان در نظر می‏گیرند، اشاره کرد.

وجود چند BARON در شبکه میزان تسلط هر BARON را بر شبکه-نسبت به KING در شبکه‏های KINGDOM -کاهش داده و ساختار صنعت موردنظر را تحت تاثیر قرار می‏دهد.در ساختار BARON ،مواجهه و رقابت در سطوح‏ مختلف،میان هر سطح(میان BARON ها،میان‏ تامین‏کنندگان رده اول،میان تامین‏کنندگان رده در دنیای رقابتی امروز دیگر شیوه‏های‏ مدیریت تولید گذشته کارایی خود را از دست داده‏اند.

شرکتها امروزه نیازمندند تا یکپارچگی‏ منظمی را در تمام فرآیندهای تولیدی‏ ایجاد کنند. مدیریت اطلاعات،لجستیک و روابط سه‏ فرآیند اصلی مدیریت زنجیره تامین است. دوم و...)برقرار است.شکل 5،ساختار مواجهه‏ و رقابت لایه‏ای را در یک شبکه BARONY تصویر کرده است. (به تصویر صفحه مراجعه شود) شکل 5-رویارویی(رقابت)در شبکه‏های BARONY 3-4 شبکه REPUBLIC :سومین نوع شبکه، شبکه REPUBLIC است.این نوع شبکه زمانی‏ ظهور پیدا می‏کند که هیچ سازمان مرکزی(قدرت‏ برتر)در شبکه وجود ندارد.در این شبکه،هیچ‏ یک از سازمانها،توان قابل توجهی نسبت به سایر سازمانهای درگیر در شبکه ندارند.بنابراین،یکی‏ از تفاوتهای اساسی و اولیه در نوع شبکه‏ها، سطح توانی است که سازمان یا سازمانهای‏ مرکزی بر روی دیگر اعضای شبکه اعمال‏ می‏کنند.

اولین تفاوت میان یک شبکه REPUBLIC و شبکه‏های KINGDOM و BARONY ، طبیعت مشتریان آنهاست.در شبکه‏ REPUBLIC ،مشتریان،شرکتهایی هستند که‏ محصولات را به مصرف‏کنندگان نهایی‏ می‏فروشند،درحالی‏که در شبکه‏های‏ KINGDOM و BARONY ،مشتریان،خود مصرف‏کنندگان نهایی هستند.

به دلیل وجود مشارکت در ماشین‏آلات، دانش فنی و امکانات تولید در شبکه‏های‏ REPUBLIC ،هم‏افزایی مثبتی میان شرکتها ایجاد می‏شود که نتیجه این هم‏افزایی،افزایش در راندمان هزینه‏ها و توسعه تواناییها برای دستیابی‏ به هزینه‏های رقابتی است.تبادلات تجاری در یک شبکه REPUBLIC از طریق زیرقراردادهای‏ افقی میان شرکتهای درون شبکه انجام می‏گیرد. به دلیل اینکه اقتصاد تعداد در این شبکه،برای بقا حیاتی نیست،شرکتهای مرکزی قدرتمند ظهور پید نمی‏کنند.به عنوان یک نتیجه از بحث‏ مذکور،روابط میان شرکا در این رویکرد،متقارن‏ و یکسان است.اگرچه شبکه‏های REPUBLIC فاقد یک شرکت مرکزی یا گروهی از شرکتهای‏ مرکزی است که ذات استراتژیک را برای شبکه‏ رقم می‏زنند،اما کل سازمانهای درون شبکه باهم‏ تشکیل یک اکوسیستم را می‏دهند که هریک‏ نقش حیاتی را به عنوان یک کل برای شبکه بازی‏ می‏کند.شکل(6)ساختار یک شبکه‏ REPUBLIC را تصویر کرده است.و جدول(1)، به اختصار مجموعه‏ای از ویژگیهای سه شبکه‏ متمایز مورد بحث را جمع‏آوری کرده است.

5-رویکردهای مختلف در روابط خریدار -تامین‏کننده

رویکرد«رقابتی متخاصم»،از یک تئوری‏ مبتنی بر تراکنش(مواجهه و فاکتورنویسی) سرچشمه می‏گیرد،چرا که تشریح می‏کند که‏ چگونه سازمانها با یکدیگر به منظور کمینه کردن‏ هزینه‏های تولید و تراکنش ارتباط برقرار می‏کنند. در دیگر سو،رویکرد«مشارکتی»،ارتباط تنگاتنگی با یک تئوری رفتاری و مبتنی بر مذاکره دارد.بنابراین تئوریهای متضاد فوق،از لحاظ«فرضیات»،توجه به«تئوری اقتصادی‏ القایی از طرف بازار»و«تئوری رفتاری در سطح‏ بین پرسنلی»با یکدیگر تفاوت دارند.محققان‏ بسیاری روابط رقابتی متخاصم را مورد انتقاد قرار داده و روابط مشارکتی را به عنوان یک رویکرد مطمئن برای استیلا یافتن بر آینده روابط خریدار -تامین‏کننده مورد ستایش قرار داده‏اند.با وجود این،هنوز هم سیستم رقابتی متخاصم و سناریوهای دیگر قابل رشد و ترقی هستند و عموما در عمل بروز می‏کنند.

در بررسی ارتباطات مابین طرفین درگیر در اتحاد-با توجه به توان جانه‏زنی در روابط خریدار-تامین‏کننده-سناریوهای مختلفی بروز می‏کنند که هرکدام از آنها از یکی از دو رویکرد جدول 1-خلاصه ویژگیهای سه شبکه BaronyṣKingdom و Republlc (به تصویر صفحه مراجعه شود) فوق و یا ترکیبی از آنها پیروی می‏کنند.جدول‏ (2)سلسله‏ای از سناریوهای متمایز را در روابط گوناگون مابین خریدار و تامین‏کننده به تصویر کشیده است.سلولهای این شکل در یک‏ چارچوب سه در سه برآنند که نه سناریوی متمایز را در ارتباطات خریدار-تامین‏کننده مشخص و ارائه دهند.

6-نتیجه‏گیری

امروزه شرکتها دریافتند که بخش خرید آنها می‏تواند به‏طور فزاینده‏ای در افزایش کارآیی و اثربخشی آنها موثر باشد و به همین دلیل‏ شیوه‏های خریدشان را تغییر داده و سعی کرده‏اند تا برای کالاهای خود شیوه خرید مناسب را بیابند،به طوری که بخش خرید بتواند به عنوان‏ جزیی از شرکت،اهداف استراتژیک خرید جزیی از شرکت،اهداف استرتژیک خرید شرکت را برآورده سازد.برای تحقق این امر هر خرید استراتژیک نیازمند یک برنامه‏ریزی‏ استراتژیک خرید برای کالای موردنظر است که‏ معنای این سخن برقراری یک رابطه استراتژیک‏ با تامین‏کنندگان است.آشکار است که برای‏ تحقق این امر باید به تامین‏کنندگان شایسته و منتخب روابط استراتژیک برقرار کرد تادر جوار همکاری استراتژیک با آنها بتوان به مزایای‏ رقابتی موردنظر دست یافت.

به‏هرحال برای آنکه مقدمات مربوط به این‏ امر در یک فرآیند پیچیده و طولانی به خوبی‏ برنامه‏ریزی و هدایت شوند،چهار قدم اصلی زیر روند حرکت را تکمیل خواهند کرد:

1)اثبات نیازمندی استراتژیک جهت مشارکت؛

2)تکوین معیارها و فرآیند ارزیابی و انتخاب‏ تامین‏کننده/شریک؛

3)رسمیت بخشیدن به شراکت با تامین‏کننده/ تامین‏کنندگان؛و

4)حفظ،توسعه و بهبود مشارکت با تامین‏کننده‏ /تامین‏کنندگان.

منابع

1- MONCZKA R.,TRENT R.,AND HANDFIELD,R.B.(1998)."PURCHASING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT", SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING.

2- HANDFIFLD R B,AND NICHOLS ELJR, (1999)"INTRODUCTION TO SUPPLY,CHAIN MANAGEMENT",NEW JERSEY,PRENTICE HALL

3- COOPER R.,AND SLAMULDER R.(1999). "SUPPLY CHAIN DEVELOPMENT FOR THE (به تصویر صفحه مراجعه شود) LBAN ENTERPRISE INTERORGANIZTION COST MANAGEMENT",THE IME POUNDATION FOR APPLIED RESEARCH,INC., PRODUCTIVITY PUBLISHING.

4- DOWLATSHAHI S,(1999)"BARGAINING POWER IN BUYER.SUPPLIER RELATIONSHIPS",PRODUCTION INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL

5-تیموری،ابراهیم-ارائه مدلهایی برای سیستم‏ مدیریت زنجیره عرضه-پایان‏نامه دکترای‏ مهندسی صنایع-دانشگاه علم و صنعت ایران- اسفند 1378.

6-ریاضی،افشین-طراحی یک رویه جهت‏ ارزیابی،انتخاب و توسعه تامین‏کنندگان در مدیریت زنجیره تامین-پایان‏نامه کارشناسی ارشد مهندسی سیستمها-دانشگاه علم و صنعت ایران- پاییز 79.

دکتر مهدی غضنفری:عضو هیئت علمی‏ دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت

افشین ریاضی:کارشناس ارشد مهندسی‏ صنایع

مسعود کاظمی:کارشناس مهندسی صنایع


تحليل آماري پايان نامه پرسشنامه پايان نامه ترجمه مقاله مديريت پرسشنامه استاندارد مدیریت پروژه
تحليل آماري زنجيره تامين مقاله مديريت زنجيره تامين مقاله ترجمه زنجيره تامين پرسشنامه زنجيره تامين مدیریت پروژه
Copyright © Arash Habibi ‌ Parsmodir.com