بلوغ منابع انسانی

بلوغ منابع انسانی (Human Resource Maturity) به میزان توسعه‌یافتگی قابلیت‌ها، فرآیندها، ساختارها و شیوه‌های مدیریت منابع انسانی در راستای تحقق اهداف راهبردی سازمان گفته می‌شود. ارزیابی بلوغ منابع انسانی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کرده، فرآیندهای منابع انسانی را بهبود بخشند و آمادگی بیشتری برای تحول سازمانی و رقابت‌پذیری کسب کنند. نظر به اهمیت موضوع در این نوشتار، بلوغ منابع انسانی مفهوم‌سازی و تعریف خواهد شد.

تعریف و مفهوم بلوغ منابع انسانی

بلوغ منابع انسانی به درجه توسعه، انسجام و اثربخشی سیاست‌ها، فرآیندها، قابلیت‌ها و رویه‌های مدیریت منابع انسانی در یک سازمان اشاره دارد. بلوغ منابع انسانی نشان می‌دهد که فعالیت‌های منابع انسانی تا چه اندازه از سطح عملیاتی و اداری فراتر رفته و به یک نقش راهبردی در تحقق اهداف سازمان تبدیل شده‌اند.

سازمان‌های دارای بلوغ بالاتر، از فرآیندهای استاندارد، تصمیم‌گیری داده‌محور، توسعه مستمر سرمایه انسانی، مدیریت استعداد، ارزیابی عملکرد اثربخش و بهبود مستمر برخوردار هستند. ازاین‌رو، بلوغ منابع انسانی یکی از شاخص‌های کلیدی سنجش توانمندی سازمان در مدیریت سرمایه انسانی و ایجاد مزیت رقابتی پایدار به شمار می‌رود.

بلوغ سازمانی (Organizational maturity) مقیاسی برای بیان آمادگی و توانمندی سازمان براساس سه عامل افراد، فرایندها و فناوری موجود است. این مفهوم قابل تسری به مدیریت استراتژیک منابع انسانی است و همه فعالیت‌های این حوزه را شامل می‌شود.

مدل بلوغ قابلیت کارکنان (PCMM) الگویی کاربردی دربرگیرنده فرایندهایی است که به بهبود مستمر توانمندی‌های منابع انسانی سازمان منتهی می‌شود. این الگو برای تشخیص، طراحی، پیاده‌سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی استفاده می‌شود.

مدل بلوغ قابلیت کارکنان (PCMM)

مدل بلوغ قابلیت کارکنان (People Capability Maturity Model) یکی از مهم‌ترین الگوهای بلوغ منابع انسانی سازمان است. این مدل بر پایه فعالیت‌هایی مانند مدیریت منابع انسانی، مدیریت دانش و توسعه سازمانی در فرآیند مدیریت و بهبود نیروی کار یاری می‌رساند.

شرکت‌ها با کمک این مدل قادر خواهند بود سطح بالندگی عملکرد نیروهای کار خود را مشخص کنند و برنامه‌ای برای بهبود مستمر آن‌ها ایجاد کنند. همچنین شرکت‌ها می‌توانند فعالیت‌های مرتبط با توسعه را اولویت‌بندی نمایند، بهسازی نیروی انسانی خویش را با فرآیند بهبود یکپارچه کنند و یک فرهنگ تعالی ایجاد نمایند.

الگوی بلوغ قابلیت افراد دارای ۵ سطح بلوغ ، ۲۲ ناحیه فرایندی و هر فرایند در بر گیرنده ۳ تا ۵ هدف و چندین فعالیت است. اجزای ساختاری مدل بلوغ قابلیت کارکنان PCMM شامل موارد زیر است:

• سطح بلوغ
• نواحی فرایندی
• هدف‌ها
• فعالیت‌ها

سطح بلوغ بیانگر سطح جدیدی از قابلیت‌های منابع انسانی است که از راه طراحی یا تحول یک یا تعدادی از فرایندهای منابع انسانی به وجود آمده است. نواحی فرایندی مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبط که به گونه‌ای جمعی و توأمان برای دستیابی به مجموعه‌ای از هدفها و مشارکت در ایجاد قابلیتهای ویژه یک سطح خاص می‌شود. هدف‌ها نتایج منحصر به فرد و مورد انتظار هر یک از نواحی فرایندی است. هر یک از نواحی فرایندی دارای ۲تا۵ هدف است که یکی از آنها نهادینه سازی است. در نهایت فعالیت‌ها مسیرهای تحقق هدف‌های نواحی فرایندی هستند.

پنج سطح مدل بلوغ قابلیت کارکنان (PCMM)

۱- سطح مقدماتی (Initial): از ویژگی‌های این سطح می‌توان عدم هماهنگی در انجام فعالیت‌ها، تغییر و جابجایی مسئولیت‌ها، انجام امور تشریفاتی و تفکیک وظایف احساسی نیروهای کار نام برد.

۲- سطح مدیریت شده (Managed): فرآیندهای کلیدی این سطح بر روی تنظیم فعالیت‌های اساسی و اولیه نیروی کار تمرکز دارد مانند محیط کار، ارتباطات، استخدام، عملکرد مدیریت، آموزش و پاداش.

• جبران خدمت
• آموزش و توسعه
• مدیریت عملکرد
• ایمنی و بهداشت
• روابط کار و کارکنان
• کارگزینی

۳- سطح تعریف شده (Defined): فرآیندهای کلیدی این سطح، شایستگی مقدماتی شرکت در محیط مجاور را شناسایی کرده و فعالیت‌های افراد را بر اساس آن تنظیم می‌کند که عبارتند از:

• فرهنگ مشارکتی
• توسعه گروه‌های کاری
• فعالیت‌های شایستگی‌محور
• توسعه کارراهه شغلی
• توسعه شایستگی
• برنامه‌ریزی نیروی انسانی
• تحلیل شایستگی

۴- سطح قابل پیش‌بینی (Predictable): فرآیندهای کلیدی این سطح بر رشد کمی مدیریت شرکت‌ها در قابلیت افراد و برقراری شایستگی در تیم‌ها تاکید دارد که عبارتند از:

• منتورینگ
• مدیریت قابلیت سازمانی
• مدیریت عملکرد کمی
• سرمایه‌های شایستگی‌محور
• گروه‌های کاری توانمند
• یکپارچه‌سازی شایستگی

۵- سطح بهینه (Optimized): فرآیندهای کلیدی این سطح بر بهبود مداوم روش‌ها برای توسعه شایستگی شرکت و سایر سطوح ذکر شده پیشین اشاره دارد که عبارتند از:

• نوآوری پیوسته نیروی کار
• همسویی عملکرد سازمانی
• بهبود مستمر قابلیت‌ها

سطح نخست: مقدماتی

در این سطح مدل صرفا به شناسایی سازمان در موقعیتی نابالغ می‌پردازد. این سطح عملکرد نیروی کار به شکل نامستند، تکرار ناپذیر و ناکارآمد توصیف می‌شود. در واقع اگر این عملکرد وجود داشته باشد به گونه‌ای نامنسجم و کم بازده و کلیشه‌ای انجام می‌شوند در نتیجه از دستیابی به نتایج مورد نظر باز می‌مانند. نگهداری افراد مستعد در سازمان‌هایی که در سطح آغازین قرار دارند، دشوار است. مدیران به ندرت چشم انداز مشترک در مورد مسئولیت‌های اساسی مدیریت را با کارکنان مطرح می‌کنند و تاثیر بسیاری از اقدامات نیروی انسانی مورد بررسی قرار نمی‌گیرد.

سطح دو: مدیریت شده

در سطح دوم، مدیران پیرامون مدیریت بهتر افراد خود آموزش می‌بینند. آنها مسئولیت مدیریت و پرورش کارکنان تحت امر خود را بر عهده می‌گیرند و اطمینان حاصل می‌کنند که کارکنان آنها از مهارت و منابع مورد نیاز جهت برآوردن تعهدات کاری خود برخوردارند اما آنها معمولا تجربه و مهارت لازم برای انجام اقدامات پیچیده را ندارند. مدیران هوشیار هستند تا هر مانعی بر سر عملکرد واحد را بردارند. در این سطح واحدها محیطی با ثبات برای انجام فعالیت‌ها هستند و قادر به توازن میزان تعهدات کاریشان با منابع در دسترس هستند. مدیران بر مدیریت عملکرد فردی و هماهنگی بین افراد برای افزایش اثربخشی عملکرد واحد تمرکز دارند.

سطح سه: سطح تعریف شده

در سطح سوم، توانمندی‌های نیروی کار شامل دانش، مهارت‌ها و توانایی‌ها در امتداد گروه‌های کاری پرورش یافته و منتقل می‌شوند. در این سطح، سازمان با درک ارزش سرمایه انسانی، با رویکردی راهبردی مسیر توسعه حرفه‌ای کارکنان را هموار می‌سازد. هدف مدیر در این سطح توسعه شایستگی‌های نیروی انسانی و گروه‌های کاری و همسو نمودن این شایستگی‌ها با راهبردها و اهداف تجاری سازمان است.

سطح چهار: سطح قابل پیش‌بینی

سازمان در سطح چهارم فرآیندهای اصلی شایستگی نیروی انسانی را به شکل کمی اداره و نتایج به دست آمده از شایستگی‌های نیروی انسانی را به شکل کمی استخراج می‌کند. در این سطح سازمان فرهنگ سنجش را به وجود می‌آورد.
در این مرحله از بلوغ سازمان می‌تواند پیش گویی کند که برای اجرای فعالیت‌های حیاتی چه توانایی‌هایی لازم است.
هدف مدیر در سطح چهارم ایجاد انسجام بین شایستگی‌های نیروی انسانی و اداره کردن عملکرد افراد به شکل کمی است.

سطح پنج: سطح بهینه

سطح پنجم یا سطح بهینه بالاترین سطح از سطوح مدل بوغ قابلیت‌های انسانی است. در این سطح توانایی‌های اشخاص، گروه‌‌های کاری و سازمان، پیوسته و همزمان بهبود می‌‌یابد و سازمان می‌تواند تغییرات را سریع بپذیرد و فرهنگ تولید محصول و ارائه خدمات با کیفیت مطلوب به وجود می‌آید. هدف مدیر در این سطح بهبود مستمر توانمندی‌های افراد، گروه‌های کاری و سازمان است.

سخن پایانی

بلوغ منابع انسانی بیانگر میزان توانایی سازمان در مدیریت اثربخش سرمایه انسانی و همسوسازی آن با اهداف راهبردی است. دستیابی به سطوح بالاتر بلوغ، مستلزم توسعه تدریجی فرآیندها، ارتقای شایستگی‌های مدیریتی، استقرار نظام‌های استاندارد و بهره‌گیری از فناوری‌های نوین در مدیریت منابع انسانی است. سازمان‌هایی که به‌صورت مستمر وضعیت بلوغ منابع انسانی خود را ارزیابی و بهبود می‌بخشند، آمادگی بیشتری برای جذب و نگهداشت استعدادها، افزایش بهره‌وری، مدیریت تغییر و تحقق تحول سازمانی خواهند داشت. از سوی دیگر، بلوغ منابع انسانی یک وضعیت ایستا نیست، بلکه فرآیندی پویا و مستمر است که باید همگام با تغییرات محیط کسب‌وکار، فناوری و نیازهای سازمان تکامل یابد. در نتیجه، توجه به بلوغ منابع انسانی نه‌تنها موجب ارتقای عملکرد واحد منابع انسانی می‌شود، بلکه نقش مهمی در افزایش چابکی، نوآوری، مزیت رقابتی و پایداری سازمان در بلندمدت ایفا می‌کند.

منبع: آرمسترانگ، مایکل. مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل). لندن: پیرسون.