تعارض سازمانی (Organizational conflict) موقعیتی است که در بین نیازها، ارزشها و منافع واقعی یا ادراکشده افراد و گروههای تضاد وجود داشته باشد. مدیریت تعارض سازمانی هنر مدیریت سازمان در اداره چنین تضادهایی است تا به بحران سازمانی منجر نشود. نظر به اهمیت موضوع در این مقاله، به مفهومسازی و تعریف «مدیریت تعارض سازمانی» خواهیم پرداخت.
تعریف مدیریت تعارض سازمانی
تعارض (Conflict) وضعیتی است که در آن منافع، اهداف، ارزشها یا ادراکات دو یا چند طرف (فرد، گروه یا سازمان) با یکدیگر ناسازگار یا در تقابل قرار میگیرند. این ناسازگاری میتواند به شکل اختلاف نظر، عدم توافق، رقابت یا حتی رویارویی آشکار بروز کند و اغلب با تنش، احساسات منفی و فشار همراه است.
تعارض سازمانی به وضعیتهای ناسازگاری و تقابل اشاره دارد که در بستر یک سازمان و میان افراد، گروهها یا واحدهای مختلف آن رخ میدهد. این تعارضها میتوانند ناشی از تفاوت در اهداف، منابع محدود، وظایف و اختیارات مبهم، سبکهای ارتباطی متفاوت، تفاوتهای شخصیتی یا سیستمهای پاداش باشند. تعارض سازمانی، چه در سطح فردی، چه گروهی یا بینگروهی، میتواند بر بهرهوری، رضایت شغلی، ارتباطات و فرهنگ سازمانی تأثیر بگذارد.
مدیریت تعارض سازمانی فرآیند طراحی و اجرای راهبردها و مداخلاتی است که به منظور «کاهش جنبههای منفی و تقویت جنبههای مثبت» تعارض در سازمان بهکار گرفته میشود. هدف اصلی مدیریت تعارض، نه لزوماً حذف کامل تعارض، بلکه هدایت آن به سمت نتایج سازنده و افزایش کارایی سازمانی است.
انواع تعارض سازمانی
تعارض را میتوان از منظر روانشناختی و اجتماعی بررسی کرد.
- تعارض از منظر روانشناختی: تعارضات درونی فرد که محور تئوریهای سازمان نیست.
- تعارض از منظر اجتماعی: تعارض بین افراد که در مفهوم سازی تعارض سازمانی مورد تاکید است.
تعارض از منظر سازمانی شکلی از تعارضات اجتماعی است و در سه دسته قرار میگیرد:
- تعارض بین افراد
- تـعارض بین دوایر و گروهها
- تعارض بین سازمانها
این فرآیند شامل اقداماتی مانند شناسایی منابع تعارض، انتخاب سبکهای مناسب حل تعارض (مانند رقابتی، سازشی، اجتنابی، مشارکتی یا همکاری)، آموزش مهارتهای ارتباطی و مذاکره، و بازنگری در ساختارها و فرایندهای سازمانی برای پیشگیری از تعارضات مخرب است.
نظریه مدیریت تعارض سازمانی
تئوریهای سازمان و مدیریت به تعارض بین دوایر و تعارض میان گروهی میپردازد. با تمرکز بر تعارض بین دوایر سه دیدگاه درباره تعارض وجود دارد:
دیدگاه کلاسیک (دهه ۳۰ تا ۴۰ ): تعارض آنتی تز همکاری است. تعارض پدیدهای مخرب است که باید اساسا در سازمان ریشه کن شود.
دیدگاه روابط انسانی (دهه ۴۰ تا ۷۰ ): تعارض پدیدهای طبیعی است که نمیتوان آن را حذف کرد. تعارض میتواند آثار مثبت نیز همراه داشته باشد.
دیدگاه تعاملی: براساس دیدگاه تعاملی رابینز یک گروه هماهنگ، آرام و بیدغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی تنبلی پیشه کند و در برابر تغییر، نوآوری و تحول واکنشی نشان ندهد. مدیر باید در ایجاد سطح معینی از تعارض بکوشد.
به اعتقاد بورل و مورگان، تعارض (Conflict) و همکاری (Cooperation) دو پیش فرض متفاوت در تئوریهای سازمان و مدیریت هستند. چون تئوریهای کلاسیک مبتنی بر پیش فرض همکاری هستند و از آنجا که تعارض میتواند همکاری را مخدوش کند بنابراین پدیدهای مخرب محسوب میشود.
درک نظرات مختلف به مدیران کمک میکند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول تاریخ، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد. برخی معتقد هستند تعارض عاملی منفی و بازدارنده است و باید به کلی ریشه کن شود. برخی نیز معتقد هستند که تعارض پدیده سازندهای است و دیدگاهی بین این و پیوستار نیز وجود دارد.
تائید دیدگاه تعاملی با استدلال دیالکتیکی تعارض
واژه دیالکتیک (dialectic) به معنای مناظره و جدل است. براساس استدلال دیالکتیکی هگل نیروی محرک تاریخ ناشی از برخورد پدیدههای متضاد است. از دیدگاه هگل هر پدیده به عنوان یک تز (Thesis) مطرح میشود که خودبخود باعث بوجود آمدن پدیده متضاد خود (AntiThesis) میشود. براساس تضاد و برخورد این دو پدیده یک پدیده جدید بوجود خواهد آمد. بوجود آمدن یک پدیده جدید سنتز (synthesis) نامیده میشود. این پدیده جدید خود یک تز جدید است و این چرخه ادامه مییابد.
استدلال دیالکتیکی تعارض
کارل مارکس با الهام از فلسفه هگل، سیر تکامل تاریخ را بوسیله استدلال دیالکتیکی مطرح کرده است. از دیدگاه مارکس، پیدایش تضاد میان ابزار تولید موجب شده است که جوامع از مرحله برده داری، فئودالیسم و سرمایه داری عبور کرده و به سوی سوسیالیزم و کمونیزم حرکت کنند. ژرف نگری و ژرف اندیشی در این استدلال پژوهشگر را متقاعد خواهد کرد که پدیده تعارض نتنها همیشه مخرب نیست بلکه بسیار سازنده نیز هست.
رابطه سطح عملکرد و تعارض سازمانی
از آنجا که نظریه تعاملی رابینز از دیدگاه دیالکتیکی هگل و مارکس تائید گردید بنابراین باید نظریه تعاملی تعارض بیشتر بررسی شود. براساس الگوی پیشنهادی رابینز اگر تعارض از حد معینی کمتر و از حد معینی بیشتر باشد سطح عملکرد کاهش مییابد. بنابراین کار مدیر حفظ تعارض در سطح معینی است که عملکرد را بهبود دهد.
رابطه سطح عملکرد و تعارض سازمانی
تعارض پدیدهای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد شغلی و عملکرد سازمانی دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان میگردد. استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان میشود. بکارگیری اثربخش تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارتهای مدیریت به شمار میآید.
توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمانها نقش ارزندهای دارد. اگر تعارضها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق میشوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم میسازند و در نهایت به مدیریت کمک میکنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.
مدیریت تعارض سازمانی؛ الگوی تامسون
گفته شد کار مدیر حفظ تعارض در سطح معینی است که عملکرد را بهبود دهد. نظریه تامسون در کتاب تعارض و مدیریت تعارض در همین راستا است. در مدل تعارض تامسون مدیر میتواند براساس دو معیار توجه به نظرات خود و توجه به نظرات دیگران میتواند پنج سبک را در مدیریت تعارض در پیش بگیرید.
سبک اجتناب (Avoiding): زمانیکه تعارض جزئی و پیش پا افتاده باشد.
سبک مدارا (Accomodation): زمانیکه مدیر بفهمد اشتباهی کرده و یا بخواهد در آینده امتیازی بگیرد یا حفظ وحدت در شرایط فعلی الزامی باشد.
سـبک مدارا (Compromising): تصمیم موقت و سریع زمانیکه طرفین قدرت برابری دارند و تعارض چندان اهمیتی ندارد.
سبک ناسازگار (Competing): حالت برنده و بازنده بوجود میاید. مدیر باید از قدرت خود برای سرکوب استفاده کند.
سبک همکار (Collaboration): نشانه بلوغ سازمان است و در سطوح عالی سازمان و یا در میان کارکنان حرفهای و باتحصیلات قابل انتظار است.
منابع تعارض سازمانی
تعارض در سازمانها بر اثر منابع مختلفی بهوجود میاید که برخی از آنها عباتند از: اهداف ناسازگار، تمایز، ابهام و تضاد نقش، مسائل مربوط به ارتباطات سازمانی، قوانین مبهم، تعارض اختیارات، سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ، استرسهای شغلی، تضادهای وظیفهای، نقص در سیستم اطلاعاتی و …. پنج منبع اصلی تعارض سازمانی عباتند از:
- سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ
- وابستگی متقابل وظایف
- تداخل اختیارات
- نقص در سیستم ارتباطی سازمانها
- هدفهای ناسازگار
- تفاوتهای فردی و شخصیتی
تعارض به عنوان جزئی اجتناب ناپذیر و لاینفک از زندگی سازمانی قلمداد میشود. تعارض میتواند بر عملکرد سازمان اثرات ناگوار بگذارد یا شرایطی پدید آورد که سازمان بسیاری از نیروهای کارآمد خود را از دست بدهد، ولی هر تعارضی بد نیست پدیده تعارض همان سکهای است که دو روی مثبت و منفی دارد.
در روی منفی آن تعارض موجب اتلاف انرژی و استعدادهای کارکنان سازمان شده و به جای این که عوامل تولید و منابع انسانی با ترکیب مناسب و معقول در جهت تحقق اهداف سازمان حرکت کنند درجا میزنند و سرمایه انسانی و فیزیکی را هدر میدهند. استفاده صحیح و موثر از تعارض، موجب بهبود عملکردو ارتقای سطح سلامتی سازمان میشود.
در مدیریت تعارض وظیفه مدیران فرونشاندن یا حل تعارضها نیست بلکه هدف اداره آنها است به این معنی که جنبههای زیان آور آنرا حداقل کرده، جنبههای مفید آن را حداکثر کنند.
سخن پایانی
تعارض سازمانی، حالتی است که براساس آن شخص یا واحدی تلاش میکند تا مانع تحقق اهداف شخص یا واحد دیگری شود. درنتیجه فرد یا واحد دیگر در رسیدن به اهداف خود ناکام میشود یا اینکه باعث پیشبرد منافع واحد اول میشود. مفاهیمی مانند مخالفت، کمیابی منابع، و مانع در تعاریف مختلف، مشترک است و میگوید وقتی دو یا چند نفر در یک سازمان وجود داشته باشند که اهداف و منافع ناهمسو دارند یا منابع آنها کمیاب باشد، تعارض میان آنها ایجاد میشود. منظور از منابع میتواند پول، ارتقاءدرجه، قدرت، وجهه فرد در سازمان یا عوامل دیگر باشد. شرط وجود تعارض این است که طرفین تعارض آنرا درک کرده باشند؛ زیرا تعارض یک موضوع ادراکی است. از میان تمام اصول و مهارتهای مورد نیاز برای اثر بخشی مدیران هیچ کدام مهمتر از مدیریت تعارض نیست.
نگارنده: پشتیبانی پارسمدیر | 
