استراتژی بازاریابی رشد بازار
استراتژی بازاریابی رشد بازار راهبردی بلندمدت و فراگیر برای موفقیت در بازارهایی با آهنگ رشد بالا و رقبای در حال ظهور است. برای بازارهایی که به شدت در حال رشد هستند و هر زمان رقبای جدید ورود می‌کنند باید از استراتژی بازاریابی رشد بازار استفاده کرد. این فرض که برای یک شرکت، افزایش سهم بازار خود در یک بازار در حال رشد ساده تر است بر پایه دو دلیل استوار می‌باشد. نخست اینکه ممکن است بسیاری کاربران و مصرف‌کنندگان بالقوه وجود داشته باشند که هنوز به یک نام تجاری وفادار نشده اند یا احساس تعهد نمی کنند. ممکن است نیازها یا ترجیحات متفاوتی با نیازها یا ترجیحات پذیرندگان اولیه و زودتر محصول جدید داشته باشند. بنابراین ممکن است شکاف‌ها یا بخش هایی توسعه نیافته در بازار وجود داشته باشد.
در بازارهای در حال رشد برای یک رقیب تازه جذب آن کاربران بالقوه جدید آسان تر از تبدیل مشتریان در یک بازار بالغ است. همچنین رقبای باسابقه و قوی تا زمانی که محصولاتشان با نرخ رضایت بخشی به فروش می‌رسد و فروششان بیشتر می‌شود، واکنش جدی‌ای نسبت به کاهش سهم بازار نشان نمی دهند. در این مقاله انواع استراتژی بازاریابی رشد بازار تشریح شده است.
ارزش سهم بازار در حال رشد
سهم بازارهای به دست آمده در مرحله رشد بازار ارزش بیشتری دارند.
این فرض که «وقتی بازار در حال رشد است، ارزش هر سهم بازار کسب شده بیش تر است». بازار ناشی از این انتظار شرکت هاست که با رشد بازار، عواید حاصل از هر سهم نیز افزایش خواهند یافت. البته فرضیه پنهان در این استدلال این است که شرکت می‌تواند سهم بازار نسبی خود را هنگام رشد بازار حفظ کند. اعتبار این چنین فرضیه‌ای به چند عامل بستگی دارد؛ از جمله:
۱- وجود آثار شبکه‌ای مثبت. شرکت هایی که در بازارهای محصول جدید پیش گام می‌شوند، از چندین مزیت رقابتی بالقوه بهره می‌برند که با کمک آن می‌توانند- اما همیشه موفق نمی شوند – جایگاه خود را هم زمان با رشد بازار ارتقا بخشند.
۲- تغییرات آتی در تکنولوژی یا دیگر عوامل کلیدی موفقیت. اگر قوانین بازی تغییر کند، آن گاه آن دسته از شایستگی‌های یک شرکت که به کسب سهم بازار به آن شرکت کمک می‌کند، دیگر قادر نخواهد بود موجب حفظ آن سهم بازار شود.
۳- ساختار رقابتی صنعت در آینده. تعداد شرکت هایی که نهایتاً تصمیم می‌گیرند که تا برای کسب سهمی از بازار رقابت کنند بیش تر از تعداد مورد انتظار رقبایی است که زود وارد آن بازار شده اند، به ویژه اگر موانع ورود محدود باشد.
۴- پراکندگی بازار در آینده. با گسترش بازار، آن بازار به چند بخش کوچک تبدیل می‌شود؛ به ویژه اگر مشتریان بالقوه، نیازهای خدماتی، نیازهای توزیع یا نیازهای وظیفه‌ای نسبتاً متفاوتی از یکدیگر داشته باشند.
نکات کلیدی در استراتژی بازاریابی رشد بازار
شدت رقابت بر سر قیمت باید کمتر باشد.
در بسیاری از بازارهای به سرعت در حال رشد، تقاضای بازارها از عرضه آن بیش تر می‌شود. در این بازار ابتدا روی قیمت‌ها فشار و تغییری ایجاد نمی شود. مازاد تقاضا حتی ممکن است موجب افزایش قیمت‌ها گردد. بنابراین، ورود زود هنگام فرصت خوبی برای یک شرکت فراهم می‌آورد تا هزینه هایی را که صرف توسعه محصول کرده است و سرمایه گذاری‌های مالی‌ای را که در این خصوص انجام داده، به سرعت جبران کند و پوشش بدهد.
برای حفظ تخصص فنی، باید زود به بازار وارد شد.
در صنایع از نظر تکنولوژیکی پیشرفته یا صنایع های- تک، زود درگیر شدن در تولید و عرضه انواع محصول جدید ممکن است برای آگاهی از آخرین تحولات رخ داده در تکنولوژی، ضروری باشد. تجربه اولیه‌ای که در طراحی و تولید نسل اول محصولات و در کمک به مشتریان در استفاده از تکنولوژی جدید نصیب شرکت می‌شود، آن شرکت را در موضع قوی برای طراحی و تولید نسل بعدی محصولات برتر قرار می‌دهد. شرکت هایی که بعداً وارد این بازار می‌شوند از چنین تجربیاتی در تحقیق و توسعه، تولید و تماس با مشتری محروم می‌شوند و مغبون خواهند شد.
استراتژی بازاریابی رشد بازار برای شرکت‌های پیشگام
برای شرکتی که از حیث داشتن سهم بازار، پیش گام است، مسئله مزایا و منافع نسبی در مقابل ریسک‌های ورود به بازار دیگر مسئله‌ای مهم به شمار نمی رود. شرکتی که بیش ترین سهم بازار را داراست معمولاً یک شرکت پیش گام است یا حداقل یکی از آن شرکت هایی است که زود وارد آن بازار شده است. حفظ سهم بازار ممکن است هدف چندان مهمی به شمار نیاید، زیرا به این معنی است که شرکت تنها دارد تلاش می‌کند تا باقی بماند نه این که به دنبال تحولی سریع باشد.
اهداف بازاریابی شرکت‌های پیش گام از حیث سهم بازار : حفظ سهم بازار برای یک شرکت پیش گام در بر دارنده دو هدف بازاریابی مهم است. اولاً، شرکت می‌باید مشتریان فعلی اش را حفظ کند تا مطمئن باشد که آن مشتریان هنگام نیاز به خرید مجدد یا خرید محصولی جایگزین محصول قبلی باز هم از آن شرکت خرید خواهند کرد و به نام تجاری آن وفادار خواهند ماند. ثانیاً، شرکت باید تقاضای آگاهانه و گزینشی را میان مشتریانی که دیرتر محصول جدید را می‌پذیرند برانگیزد تا مطمئن شود که سهم زیادی از بازار پیوسته در حال رشد را در اختیار خواهد داشت.
اقدامات و استراتژی‌های بازاریابی برای تأمین هدف : حفظ سهم بازار: یک شرکت ممکن است برای حفظ جایگاه برتر خود از حیث سهم بازار، در یک بازار در حال رشد، اقدامات بازاریابی مختلفی را اتخاذ کند و اجرا نماید.
حفظ سهم بازار
اقدامات و فعالیت‌های ذکر شده را می‌تواند به پنج دسته استراتژی همگون دسته بندی کرد و شرکت پیش گام در بازار می‌تواند به منظور حفظ سهم بازار برتر خود از یکی از استراتژی‌های موجود در هر دسته یا از تلفیقی از استراتژی‌های مشابه همگون استفاده کند. این پنج دسته استراتژی عبارتند از:
- استراتژی دژ یا استراتژی دفاع از موقعیت
- استراتژی مهاجم یا هجوم کاذب
- استراتژی مقابله
- استراتژی توسعه بازار
- استراتژی انقباض یا استراتژی عقب نشینی استراتژیک
این مجموعه استراتژی‌ها با آنچه که چند تن از استراتژیست‌های نظامی و پژوهشگران بازاریابی آن را به عنوان استراتژی‌های دفاعی مشترک نامیده اند جور در می‌آید. اما اگر این استراتژی‌ها را کاملاً دفاعی بدانیم، اشتباه کرده ایم. شرکت‌ها می‌توانند از برخی از این استراتژی‌ها به شکل تهاجمی استفاده کنند و از اقدامات آتی و مورد انتظار رقبای بالقوه پیشگیری کنند. این که کدام یک از این استراتژی‌ها یا کدام یک از این پنج دسته استراتژی در تلفیق با یکدیگر برای یک بازار – محصول خاص مناسب تر می‌باشند به عوامل زیر بستگی دارد:
- اندازه بازار ویژگی‌های مشتریان
- تعداد و نقاط قدرت نسبی رقبا یا رقبای بالقوه موجود در آن بازار
- منابع و شایستگی‌های خود شرکت پیش گام
استراتژی دژ یا دفاع از موقعیت
اساسی ترین و مهم ترین استراتژی دفاعی، عبارت است از تقویت پیوسته یک جایگاه قوی کسب شده – برای اتخاذ استحکاماتی غیر قابل نفوذ که بتواند حملات رقبای فعلی یا آتی را دفع کند. این استراتژی، تقریباً بخشی است از تلاش‌های یک شرکت پیش گام جهت حفظ جایگاه خود در بازار. با پشتیباتی و حمایت از جایگاه قوی‌ای که قبلاً کسب شده است، این شرکت می‌تواند رضایت مشتریان فعلی را بهبود بخشد و در همان حال جذابیت محصول جدیدش را برای مشتریان جدیدی با نیازها و مشخصات مشتریانی که زودتر محصول جدید را پذیرفته اند، افزایش بدهد.
استراتژی مهاجم یا هجوم کاذب
یک نقیصه استراتژی دز در این است که احتمال دارد یک شرکت پیرو چالشگر و رقابت جو تصمیم بگیرد دژ و استحکامات شرکت پیش گام را دور بزند و آن جایی را که شرکت پیش گام حضور کم رنگی دارد اشغال کند و به قلمروی خود بیفزاید. این اقدام می‌تواند مبین تهدید خاصی باشد به خصوص وقتی که بازار به چند بخش بزرگ با نیازها و ترجیحات مختلف تقسیم می‌شود و محصول فعلی شرکت پیش گام، نیازهای یک یا چند تا از آن بخش‌ها را برآورده نمی سازد. برای دفاع در برابر چنین حمله ای، که مستقیماً متوجه نقاط ضعف محصول فعلی شرکت می‌باشد.
این کار ممکن است مستلزم طاق زدن شرکت پیش گام باشد. معمولاً محصولی که به عنوان مهاجم کاذب عمل می‌کند، محصولی است با کیفیت پایین تر که با هدف جلب و جذب بخش حساس به قیمت بازار طراحی شده است و شرکت پیش گام با تولید و عرضه این محصول قصد دارد تا از محصول و نام تجاری اصلی خود در برابر رقابت مستقیم رقبا بر سر قیمت حفاظت و پشتیبانی کند. استراتژی هجوم کاذب تنها زمانی مناسب است که شرکت منابع کافی برای تولید و معرفی و حمایت همه جانبه از دو یا چند محصول داشته باشد. اما اگر از یک محصول دوم یا مهاجم کاذب آن قدر کم حمایت شود که یک رقیب بتواندبه راحتی اثر آن را خنثی کند، آن گاه این استراتژی ارزش چندانی ندارد.
استراتژی مقابله
فرض کنید که یک رقیب تصمیم می‌گیرد به شرکت پیش گام حمله کند و مستقیماً با او رقابت کند، و تلاش می‌کند تا مشتریان بازار هدف اصلی شرکت پیش گام را برباید. اگر شرکت پیش گام از جایگاه مستحکم و قوی برخوردار باشد و مشتریان محصولات آن را به محصولات دیگر ترجیح بدهند و نسبت به نام تجاری اش وفادار باشند، آن گاه می‌تواند با خیال راحت یک جا بنشیند و منتظر باشد تا رقیب چالشگر شکست بخورد. مقابله نیز یک استراتژی بازاریابی رشد بازار محسوب می‌شود.
شرکت پیش گام با ایجاد و تقویت مزیت رقابتی آسیب دیده و کاهش یافته ناشی از حملات مستقیم چالشگران می‌تواند از بروز مشکلات موجود در استراتژی مقابله، جلوگیری کند. اما این کار معمولاً مستلزم سرمایه گذاری‌های بیشتر در(۱) فعالیت هایی است که به منظور بهبود در فرایند تولید و با هدف کاهش هزینه‌های واحد صورت می‌گیرند، در (۲) فعالیت هایی است که به منظور بهبود در کیفیت یا خدمات مشتری صورت می‌گیرد، یا حتی در (۳) ایجاد و توسعه نسل جدیدی از محصولات بهبود یافته جهت ارائه ارزش بیش تر به مشتریان می‌باشد.
استراتژی توسعه بازار
یک استراتژی توسعه بازار نوع فعال و هجومی تری از استراتژی هجوم کاذب است. طبق این استراتژی، شرکت پیش گام با ورود به بخش‌های مختلف بازار و توسعه بازار خود، از سهم بازار خود دفاع و حمایت می‌کند. هدف اصلی این استراتژی، کسب و جلب سهم زیادی از گروه‌های جدید مشتری است که به دنبال چیزی متفاوت از محصول اولیه شرکت می‌باشند تا بدین وسیله از شرکت به طرق مختلف در برابر تهدید‌های رقابتی آینده حمایت شود. این روش نیز استراتژی بازاریابی رشد بازار است.
مشخص ترین و ساده ترین شیوه‌ای که یک شرکت پیش گام به کمک آن می‌تواند یک استراتژی توسعه بازار را اجرا کند، تولید انواع تجدید و مختلفی از یک محصول، تولید محصولات و نام‌های تجاری جدید، یا حتی شکل‌های محصول مختلفی با استفاده از تکنولوژی‌های مشابه‌ای است برای جلب بخش‌های مختلف بازار. یک روش ارزان تر برای جلب بخش‌های مختلف مشتریان، حفظ محصول اصلی اما تغییز دیگر عناصر بازاریابی است برای جذاب تر کردن آن برای مصرف‌کنندگان خاص.
استراتژی انقباضی یا عقب نشینی استراتژیک
در برخی از بازارهای بسیار پراکنده، یک شرکت پیش گام ممکن است نتواند از خود به اندازه کافی در تمام بخش‌ها دفاع کند. این امر به ویژه در وقتی که رقبای جدید منابع بیش تری از رقیب در اختیار دارند، صدق می‌کند لذا ممکن است شرکت پیش گام مجبور شود از حجم تلاش‌های خود در برخی بخش‌ها بکاهد یا منصرف شود تا بلکه بتواند روی حوزه هایی تمرکز کند که مزیت نسبی بیش تری برایش دارند یا از شانس و پتانسیل بیش تری برای رشد در آینده برخوردارند.
استراتژی بازاریابی رشد بازار برای شرکت‌های چالشگر
اهداف بازریابی شرکت‌های پیرو: تمام شرکت هایی که بعداً وارد یک بازار در حال رشد می‌شوند، خوش باورانه به دنبال غلبه بر شرکت پیش گام و کسب سهم بازار بیش تر نیستند. برخی رقبا، به ویژه آنهایی که منابع و شایستگی‌های محدودی دارند، ممکن است تنها به دنبال ایجاد کسب‌وکاری کوچک اما سودآور در یک بخش خاص از بازاری بزرگ تر باشند، بخش‌های خاصی که مورد بی توجهی شرکت‌های رقیب بزرگ تر یا زودتر وارد بازار شده قرار گرفته اند.
بسیاری از شرکت‌های پیرو، به ویژه شرکت‌های بزرگ تری که اندکی پس از شرکت پیش گام وارد یک بازار می‌شوند، اهداف والا و بلندتری دارند. اغلب آنها به دنبال آن هستند که جای شرکت پیش گام را بگیرند یا حداقل به یک رقیب قدرتمند در بازار کل تبدیل بشوند. بنابراین، هدف اصلی بازاریابی آنها دستیابی به رشد در سهم بازار است، و میزان افزایشی که آنها به دنبالش هستند معمولاً قابل توجه می‌باشد.
استراتژی حمله از جلو (حمله مستقیم)
وقتی بازار یک محصول نسبتاً ناهماهنگ است، تعداد بخش‌های دست نخورده بازار ناچیز است و حداقل یک رقیب قوی و باسابقه در آن بازار در حال فعالیت می‌باشد؛ شرکت چالشگری که می‌خواهد سهم بازار خود را افزایش بدهد، چاره‌ای ندارد جز این که مستقیماً با یک رقیب بزرگ رو در رو درگیر شود. چنین روشی معمولاً وقتی جواب می‌دهد که بیش تر مشتریان موجود ترجیح یا وفاداری قوی‌ای نسبت به یک نام تجاری نداشته باشند، محصول رقیب هدف ازآثار شبکه‌ای مثبت بهره‌مند نباشد، و منابع و شایستگی‌های شرکت چالشگر – به ویژه در حوزه بازاریابی، بیش تر از منابع و شایستگی‌های رقیب هدف باشد. برای اجرای موفق یک استراتژی حمله مستقیم، شرکت چالشگر باید به دنبال راه یا راه هایی برای کسب برتری‌ای پایدار بر رقیب هدف باشد.
صرفاً با کاهش قیمت‌ها به جنگ شرکت‌های پیش گام رفتن، خطرناک است و راه به جایی نمی برد، مگر این که شرکت چالشگر واقعاً از حیث هزینه‌های عملیاتی خود از شرکت پیش گام برتر باشد. نکته دیگری که شرکت چالشگر هنگام حمله مستقیم باید به آن نکته توجه کند، آن است که بودجه عملیات پیشبردی لازم برای اجرای این استراتژی، سنگین تر است. مگر آن که منابع رقیب هدف بسیار کمتر از منابع شرکت چالشگر باشد. بهترین راه حل برای اجرای مؤثر یک حمله مستقیم، آن است که شرکت چالشگر محصولات یا خدمات همراه خود را، به گونه‌ای که بهتر بتوانند نیازها و ترجیحات بسیاری از مشتریان در بازار هدف را تأمین کنند، متمایز کند.
استراتژی جهش بلند
اگر شرکت چالشگر بتواند محصولی را روانه بازار کند که به نحوی جذاب متمایز از محصول رقیب باشد، آن گاه از بهترین شانس برای جذب فرصت‌های خرید مجدد یا خرید به قصد جایگزینی و تعویض مشتریان فعلی رقیب هدف برخوردار می‌باشد. اگر شرکت چالش گر بتواند محصولی تولید و عرضه کند که از نظر تکنولوژیکی بسیار پیشرفته تر یا از نظر طرح بسیار پیچیده تر از محصول رقیب هدف باشد، آن گاه شانس موفقیتش باز هم بیش تر خواهد شد.
استراتژی جهش بلند تلاشی است جهت کسب برتری قابل توجه بر رقیب موجود از طریق معرفی و عرضه نسل جدیدی از محصولاتی که به نحوی قابل توجه برتر از محصول آن رقیب می‌باشند یا منافع بیش تر و بهتری را نصیب مشتری می‌کنند.
پیروی از یک چنین استراتژی‌ای اغلب مانع واکنش و مقابله به مثل سریع رقبای باسابقه و قدرتمند می‌شود. شرکت چالش گر اگر می‌خواهد با پیروی از این استراتژی موفق باشد، می‌باید هم تکنولوژی برتری نسبت به تکنولوژی رقبای اصلی و باسابقه داشته باشد، هم قابلیت‌های مهندسی فرایند و محصول برتری داشته باشد که بتواند آن تکنولوژی را به یک محصول جذاب تبدیل کند.
استراتژی‌های هجوم کاذب و محاصره
معمولاً عاقلانه تر آن است که از حمله به نقطه قوت یک دشمن قدرتمند خودداری شود و بر عکس روی نقاط ضعف آن دشمن در دفاع تمرکز شود. این نکته مهم، فرض اصلی نهفته و پشت سر استراتژی‌های هجوم کاذب و محاصره می‌باشد. شرکت چالشگر با پیروی از این دو استراتژی و با تمرکز روی آن بخش هایی از بازار که نیازهایشان توسط نام‌های تجاری موجود تأمین و برآورده نمی شود و رقیب فعلی جایگاه مستحکمی در آنها ندارد، از رویارویی مستقیم پرهیز می‌کند.
استراتژی هجوم کاذب
یک هجوم کاذب وقتی جواب می‌دهد که بازار را بتوان به دو یا چند بخش بزرگ تقسیم کرد، وقتی که شرکت پیش گام و یا دیگر رقبای عمده جایگاه مستحکمی در بخش اصلی بازار داشته باشند و نام‌های تجاری موجود در بازار نتوانند نیازهای مشتریان در حداقل یک بخش دیگر را تأمین و برآورده سازند. یک شرکت چالشگر ممکن است بتواند از طریق تمرکز روی یک بخش بزرگ و دست نخورده بازار، سهم قابل توجه‌ای از کل بازار را از آن خود کند.
هجوم کاذب نیز یک استراتژی بازاریابی رشد بازار است. در برخی موارد، برای یک حمله یا هجوم کاذب موفق نیازی به منحصر به فرد بودن ویژگی‌های محصول نمی باشد. در مقابل، یک شرکت چالشگر می‌تواند گاهی نیازهای خاص یک بخش دست نخورده بازار را با ارائه خدمات مشتری خاص یا کانال خای توزیع مناسب، برآورده سازد.
استراتژی‌های محاصره
محاصره یکی از انواع استراتژی بازاریابی رشد بازار می‌باشد. طبق یک استراتژی محاصره بخش‌های توسعه نیافته یا دست نخورده کوچک تر بازار به طور همزمان مورد توجه و هدف قرار می‌گیرند. هدف از این کار، محاصره کردن نام تجاری شرکت پیش گام با انواع محصولاتی است که با هدف جلب بخش‌های جانبی و فرعی بازار عرضه می‌شوند.
این استراتژی وقتی خوب جواب می‌دهد که بازار به چند بخش کاربردی کوچک تر و مختلف یا به چند منطقه جغرافیایی مختلف، که نیازها و سلایقشان نیز مختلف می‌باشد، تقسیم شده باشد. این استراتژی معمولاً می‌طلبد که شرکت چالشگر، طیف متنوعی از محصولاتی با ویژگی‌های مورد نظر و مطابق با نیازهای بخش‌های مختلف تولید و عرضه کند.
حمله چریکی
وقتی که رقبای با سابقه و قدیمی، تمام بخش‌های بزرگ یک بازار را از آن خود کرده اند و منابع شرکت چالش گر نیز نسبتاً محدود می‌باشد؛ ممکن است اجرای استراتژی هایی چون هجوم کاذب، محاصره یا هجوم مستقیم همه جانبه عملی نباشد. در چنین مواردی، چالش گر ممکن است مجبور بشود تا یک سری حملات غافلگیرانه علیه رقبای قدرتمند خود انجام بدهد. چالشگر برای پرهیز و در امان ماندن از حملات متقابل آن رقبا، باید به طور پراکنده از حملات چریکی استفاده کند، شاید در حوزه‌های جغرافیایی محدود که رقیب هدف از دفاع و استحکامات خوبی برخوردار نیست.
یک شرکت چالشگر می‌تواند به طرق مختلفی دست به حملات چریکی بزند. این طرق و روش‌ها عبارت اند از: ۱- تلاش‌های پیشبرد فروش (مثل کوپن‌های تخفیف دار)، ۲- تبلیغات محلی ناگهانی و گسترده اما موقتی، ۳- اتخاذ اقدامات قانونی و ۴- کاهش قیمت محصول برای کوتاه‌مدت از طریق عملیات پیشبرد فروش، یک تاکتیک چریکی رایج و مطلوب برای بازارهای کالاهای مصرفی به شمار می‌رود. استراتژی بازاریابی پارتیزانی یا چریکی را جدی بگیرید.
هدف نهایی از اجرای یک سلسله حملات چریکی توسط شرکت چالشگر این نیست که سهم بازاری برای خود دست و پا کند، بلکه می‌خواهد یک شرکت پیش گام را از توسعه بیشتر سهم بازار خود یا اتخاذ اقداماتی جدی در مقابل خود بازدارد؛ اقداماتی که پاسخ گویی به آنها برای شرکت پیرو می‌تواند پرهزینه باشد.
خلاصه و جمع‌بندی
برای بازارهایی استفاده می‌شود که به شدت رقابتی هستند و مشتریان آن هر روز بیشتر می‌شوند. این نوع استراتژی برای شرکت‌های پیشگام و شرکت‌های جدید تفاوت دارد. برای شرکت‌های پیشگام دو حقیقت مهم وجود دارد. اولاً، پویایی‌های یک بازار در حال رشد – از جمله افزایش تعداد رقبا، پراکندگی بخش‌های بازار و تهدید نوآوری در محصول در درون و بیرون صنعت – کار حفظ یک سهم بازار نسبتاً برتر را برای شرکت بسیار دشوار می‌کند. ثانیاً، یک شرکت تنها زمانی می‌تواند جایگاه خود را از حیث سهم بازار در یک بازار در حال رشد حفظ کند که حجم فروش محصولاتش با نرخی معادل نرخ رشد کل بازار افزایش یابد و آن شرکت را قادر سازد تا بتواند سهم بازار مطلق خود را حفظ کند.
مقالاتی که در مورد رشد کسب و کار قرار میدید بسیار برام جذاب هستن سپاسگزارم