استراتژی بازاریابی رشد بازار

استراتژی بازاریابی برای مرحله رشد بازار

منبع: استراتژی بازاریابی رشد بازار نوشته هاجر ایزدیار نشر پارس مدیر

این فرض که برای یک شرکت، افزایش سهم بازار خود در یک بازار در حال رشد ساده تر است بر پایه دو دلیل استوار می باشد. اولاً، ممکن است بسیاری کاربران و مصرف کنندگان بالقوه وجود داشته باشند که هنوز به یک نام تجاری وفادار نشده اند یا احساس تعهد نمی کنند و ممکن است نیازها یا ترجیحات متفاوتی با نیازها یا ترجیحات پذیرندگان اولیه و زودتر محصول جدید داشته باشند. بنابراین ممکن است شکاف ها یا بخش هایی توسعه نیافته در بازار وجود داشته باشد. پس برای یک رقیب تازه جذب آن کاربران بالقوه جدید آسان تر است از تبدیل مشتریان در یک بازار بالغ ثانیاً، رقبای باسابقه و قوی تا زمانی که محصولاتشان با نرخ رضایت بخشی به فروش می رسد و فروششان بیشتر می شود، واکنش جدی ای نسبت به کاهش سهم بازار نشان نمی دهند.

ارزش سهم بازار در حال رشد

سهم بازارهای به دست آمده در مرحله رشد بازار ارزش بیشتری دارند.

این فرض که «وقتی بازار در حال رشد است، ارزش هر سهم بازار کسب شده بیش تر است». بازار ناشی از این انتظار شرکت هاست که با رشد بازار، عواید حاصل از هر سهم نیز افزایش خواهند یافت. البته فرضیه پنهان در این استدلال این است که شرکت می تواند سهم بازار نسبی خود را هنگام رشد بازار حفظ کند. اعتبار این چنین فرضیه ای به چند عامل بستگی دارد؛ از جمله:

۱- وجود آثار شبکه ای مثبت. شرکت هایی که در بازارهای محصول جدید پیش گام می شوند، از چندین مزیت رقابتی بالقوه بهره می برند که با کمک آن می توانند- اما همیشه موفق نمی شوند – جایگاه خود را هم زمان با رشد بازار ارتقا بخشند.

۲- تغییرات آتی در تکنولوژی یا دیگر عوامل کلیدی موفقیت. اگر قوانین بازی تغییر کند، آن گاه آن دسته از شایستگی های یک شرکت که به کسب سهم بازار به آن شرکت کمک می کند، دیگر قادر نخواهد بود موجب حفظ آن سهم بازار شود.

۳- ساختار رقابتی صنعت در آینده. تعداد شرکت هایی که نهایتاً تصمیم می گیرند که تا برای کسب سهمی از بازار رقابت کنند بیش تر از تعداد مورد انتظار رقبایی است که زود وارد آن بازار شده اند، به ویژه اگر موانع ورود محدود باشد.

۴- پراکندگی بازار در آینده. با گسترش بازار، آن بازار به چند بخش کوچک تبدیل می شود؛ به ویژه اگر مشتریان بالقوه، نیازهای خدماتی، نیازهای توزیع یا نیازهای وظیفه ای نسبتاً متفاوتی از یکدیگر داشته باشند.

شدت رقابت بر سر قیمت باید کمتر باشد

در بسیاری از بازارهای به سرعت در حال رشد، تقاضای بازارها از عرضه آن بیش تر می شود. در این بازار ابتدا روی قیمت ها فشار و تغییری ایجاد نمی شود. مازاد تقاضا حتی ممکن است موجب افزایش قیمت ها گردد. بنابراین، ورود زود هنگام فرصت خوبی برای یک شرکت فراهم می آورد تا هزینه هایی را که صرف توسعه محصول کرده است و سرمایه گذاری های مالی ای را که در این خصوص انجام داده، به سرعت جبران کند و پوشش بدهد.

برای حفظ تخصص فنی، باید زود به بازار وارد شد

در صنایع از نظر تکنولوژیکی پیشرفته یا صنایع های- تک، زود درگیر شدن در تولید و عرضه انواع محصول جدید ممکن است برای آگاهی از آخرین تحولات رخ داده در تکنولوژی، ضروری باشد. تجربه اولیه ای که در طراحی و تولید نسل اول محصولات و در کمک به مشتریان در استفاده از تکنولوژی جدید نصیب شرکت می شود، آن شرکت را در موضع قوی برای طراحی و تولید نسل بعدی محصولات برتر قرار می دهد. شرکت هایی که بعداً وارد این بازار می شوند از چنین تجربیاتی در تحقیق و توسعه، تولید و تماس با مشتری محروم می شوند و مغبون خواهند شد.

استراتژی بازاریابی رشد بازار : شرکت های پیش گام بازار

برای شرکتی که از حیث داشتن سهم بازار، پیش گام است، مسئله مزایا و منافع نسبی در مقابل ریسک های ورود به بازار دیگر مسئله ای مهم به شمار نمی رود. شرکتی که بیش ترین سهم بازار را داراست معمولاً یک شرکت پیش گام است یا حداقل یکی از آن شرکت هایی است که زود وارد آن بازار شده است. حفظ سهم بازار ممکن است هدف چندان مهمی به شمار نیاید، زیرا به این معنی است که شرکت تنها دارد تلاش می کند تا باقی بماند نه این که به دنبال تحولی سریع باشد. اما دو حقیقت مهم را می باید به خاطر سپرد. اولاً، پویایی های یک بازار در حال رشد – از جمله افزایش تعداد رقبا، پراکندگی بخش های بازار و تهدید نوآوری در محصول در درون و بیرون صنعت – کار حفظ یک سهم بازار نسبتاً برتر را برای شرکت بسیار دشوار می کند. ثانیاً، یک شرکت تنها زمانی می تواند جایگاه خود را از حیث سهم بازار در یک بازار در حال رشد حفظ کند که حجم فروش محصولاتش با نرخی معادل نرخ رشد کل بازار افزایش یابد و آن شرکت را قادر سازد تا بتواند سهم بازار مطلق خود را حفظ کند.

اهداف بازاریابی شرکت های پیش گام از حیث سهم بازار : حفظ سهم بازار برای یک شرکت پیش گام در بر دارنده دو هدف بازاریابی مهم است. اولاً، شرکت می باید مشتریان فعلی اش را حفظ کند تا مطمئن باشد که آن مشتریان هنگام نیاز به خرید مجدد یا خرید محصولی جایگزین محصول قبلی باز هم از آن شرکت خرید خواهند کرد و به نام تجاری آن وفادار خواهند ماند. ثانیاً، شرکت باید تقاضای آگاهانه و گزینشی را میان مشتریانی که دیرتر محصول جدید را می پذیرند برانگیزد تا مطمئن شود که سهم زیادی از بازار پیوسته در حال رشد را در اختیار خواهد داشت.

اقدامات و استراتژی های بازاریابی برای تأمین هدف : حفظ سهم بازار: یک شرکت ممکن است برای حفظ جایگاه برتر خود از حیث سهم بازار، در یک بازار در حال رشد، اقدامات بازاریابی مختلفی را اتخاذ کند و اجرا نماید.

استراتژی های بازاریابی شرکت های پیشرو : حفظ سهم بازار

اقدامات و فعالیت های ذکر شده را می تواند به پنج دسته استراتژی همگون دسته بندی کرد و شرکت پیش گام در بازار می تواند به منظور حفظ سهم بازار برتر خود از یکی از استراتژی های موجود در هر دسته یا از تلفیقی از استراتژی های مشابه همگون استفاده کند. این پنج دسته استراتژی عبارتند از:

۱- استراتژی دژ یا استراتژی دفاع از موقعیت

۲- استراتژی مهاجم یا هجوم کاذب

۳- استراتژی مقابله

۴- استراتژی توسعه بازار

۵- استراتژی انقباض یا استراتژی عقب نشینی استراتژیک

این مجموعه استراتژی ها با آنچه که چند تن از استراتژیست های نظامی و محققان بازاریابی آن را به عنوان استراتژی های دفاعی مشترک نامیده اند جور در می آید. اما اگر این استراتژی ها را کاملاً دفاعی بدانیم، اشتباه کرده ایم. شرکت ها می توانند از برخی از این استراتژی ها به شکل تهاجمی استفاده کنند و از اقدامات آتی و مورد انتظار رقبای بالقوه پیشگیری کنند. این که کدام یک از این استراتژی ها یا کدام یک از این پنج دسته استراتژی در تلفیق با یکدیگر برای یک بازار – محصول خاص مناسب تر می باشند به عوامل زیر بستگی دارد:

  • اندازه بازار ویژگی های مشتریان
  • تعداد و نقاط قدرت نسبی رقبا یا رقبای بالقوه موجود در آن بازار
  • منابع و شایستگی های خود شرکت پیش گام

استراتژی دژ یا دفاع از موقعیت

اساسی ترین و مهم ترین استراتژی دفاعی، عبارت است از تقویت پیوسته یک جایگاه قوی کسب شده – برای اتخاذ استحکاماتی غیر قابل نفوذ که بتواند حملات رقبای فعلی یا آتی را دفع کند. این استراتژی، تقریباً بخشی است از تلاش های یک شرکت پیش گام جهت حفظ جایگاه خود در بازار. با پشتیباتی و حمایت از جایگاه قوی ای که قبلاً کسب شده است، این شرکت می تواند رضایت مشتریان فعلی را بهبود بخشد و در همان حال جذابیت محصول جدیدش را برای مشتریان جدیدی با نیازها و مشخصات مشتریانی که زودتر محصول جدید را پذیرفته اند، افزایش بدهد.

استراتژی مهاجم یا هجوم کاذب

یک نقیصه استراتژی دز در این است که احتمال دارد یک شرکت پیرو چالشگر و رقابت جو تصمیم بگیرد دژ و استحکامات شرکت پیش گام را دور بزند و آن جایی را که شرکت پیش گام حضور کم رنگی دارد اشغال کند و به قلمروی خود بیفزاید. این اقدام می تواند مبین تهدید خاصی باشد به خصوص وقتی که بازار به چند بخش بزرگ با نیازها و ترجیحات مختلف تقسیم می شود و محصول فعلی شرکت پیش گام، نیازهای یک یا چند تا از آن بخش ها را برآورده نمی سازد. برای دفاع در برابر چنین حمله ای، که مستقیماً متوجه نقاط ضعف محصول فعلی شرکت می باشد، یک شرکت پیش گام می تواند یک نام تجاری دومی (یک مهاجم کاذب یا یک نام تجاری مؤثر) به بازار عرضه کند تا مستقیماً با محصول شرکت چالشگر رقابت کند.

این کار ممکن است مستلزم طاق زدن شرکت پیش گام باشد. معمولاً محصولی که به عنوان مهاجم کاذب عمل می کند، محصولی است با کیفیت پایین تر که با هدف جلب و جذب بخش حساس به قیمت بازار طراحی شده است و شرکت پیش گام با تولید و عرضه این محصول قصد دارد تا از محصول و نام تجاری اصلی خود در برابر رقابت مستقیم رقبا بر سر قیمت حفاظت و پشتیبانی کند. استراتژی هجوم کاذب تنها زمانی مناسب است که شرکت منابع کافی برای تولید و معرفی و حمایت همه جانبه از دو یا چند محصول داشته باشد. اما اگر از یک محصول دوم یا مهاجم کاذب آن قدر کم حمایت شود که یک رقیب بتواندبه راحتی اثر آن را خنثی کند، آن گاه این استراتژی ارزش چندانی ندارد.

استراتژی مقابله

فرض کنید که یک رقیب تصمیم می گیرد به شرکت پیش گام حمله کند و مستقیماً با او رقابت کند، و تلاش می کند تا مشتریان بازار هدف اصلی شرکت پیش گام را برباید. اگر شرکت پیش گام از جایگاه مستحکم و قوی برخوردار باشد و مشتریان محصولات آن را به محصولات دیگر ترجیح بدهند و نسبت به نام تجاری اش وفادار باشند، آن گاه می تواند با خیال راحت یک جا بنشیند و منتظر باشد تا رقیب چالشگر شکست بخورد. شرکت پیش گام با ایجاد و تقویت مزیت رقابتی آسیب دیده و کاهش یافته ناشی از حملات مستقیم چالشگران می تواند از بروز مشکلات موجود در استراتژی مقابله، جلوگیری کند. اما این کار معمولاً مستلزم سرمایه گذاری های بیشتر در(۱) فعالیت هایی است که به منظور بهبود در فرایند تولید و با هدف کاهش هزینه های واحد صورت می گیرند، در (۲) فعالیت هایی است که به منظور بهبود در کیفیت یا خدمات مشتری صورت می گیرد، یا حتی در (۳) ایجاد و توسعه نسل جدیدی از محصولات بهبود یافته جهت ارائه ارزش بیش تر به مشتریان می باشد.

استراتژی توسعه بازار

یک استراتژی توسعه بازار نوع فعال و هجومی تری از استراتژی هجوم کاذب است. طبق این استراتژی، شرکت پیش گام با ورود به بخش های مختلف بازار و توسعه بازار خود، از سهم بازار خود دفاع و حمایت می کند. هدف اصلی این استراتژی، کسب و جلب سهم زیادی از گروه های جدید مشتری است که به دنبال چیزی متفاوت از محصول اولیه شرکت می باشند تا بدین وسیله از شرکت به طرق مختلف در برابر تهدید های رقابتی آینده حمایت شود. مشخص ترین و ساده ترین شیوه ای که یک شرکت پیش گام به کمک آن می تواند یک استراتژی توسعه بازار را اجرا کند، تولید انواع تجدید و مختلفی از یک محصول، تولید محصولات و نام های تجاری جدید، یا حتی شکل های محصول مختلفی با استفاده از تکنولوژی های مشابه ای است برای جلب بخش های مختلف بازار. یک روش ارزان تر برای جلب بخش های مختلف مشتریان، حفظ محصول اصلی اما تغییز دیگر عناصر بازاریابی است برای جذاب تر کردن آن برای مصرف کنندگان خاص.

استراتژی انقباضی یا عقب نشینی استراتژیک

در برخی از بازارهای بسیار پراکنده، یک شرکت پیش گام ممکن است نتواند از خود به اندازه کافی در تمام بخش ها دفاع کند. این امر به ویژه در وقتی که رقبای جدید منابع بیش تری از رقیب در اختیار دارند، صدق می کند لذا ممکن است شرکت پیش گام مجبور شود از حجم تلاش های خود در برخی بخش ها بکاهد یا منصرف شود تا بلکه بتواند روی حوزه هایی تمرکز کند که مزیت نسبی بیش تری برایش دارند یا از شانس و پتانسیل بیش تری برای رشد در آینده برخوردارند.

استراتژی های بازاریابی شرکت های پیشرو : رشد سهم بازار

اهداف بازریابی شرکت های پیرو: تمام شرکت هایی که بعداً وارد یک بازار در حال رشد می شوند، خوش باورانه به دنبال غلبه بر شرکت پیش گام و کسب سهم بازار بیش تر نیستند. برخی رقبا، به ویژه آنهایی که منابع و شایستگی های محدودی دارند، ممکن است تنها به دنبال ایجاد کسب و کاری کوچک اما سودآور در یک بخش خاص از بازاری بزرگ تر باشند، بخش های خاصی که مورد بی توجهی شرکت های رقیب بزرگ تر یا زودتر وارد بازار شده قرار گرفته اند.

بسیاری از شرکت های پیرو، به ویژه شرکت های بزرگ تری که اندکی پس از شرکت پیش گام وارد یک بازار می شوند، اهداف والا و بلندتری دارند. اغلب آنها به دنبال آن هستند که جای شرکت پیش گام را بگیرند یا حداقل به یک رقیب قدرتمند در بازار کل تبدیل بشوند. بنابراین، هدف اصلی بازاریابی آنها دستیابی به رشد در سهم بازار است، و میزان افزایشی که آنها به دنبالش هستند معمولاً قابل توجه می باشد.

استراتژی حمله از جلو (حمله مستقیم)

وقتی بازار یک محصول نسبتاً ناهماهنگ است، تعداد بخش های دست نخورده بازار ناچیز است و حداقل یک رقیب قوی و باسابقه در آن بازار در حال فعالیت می باشد؛ شرکت چالشگری که می خواهد سهم بازار خود را افزایش بدهد، چاره ای ندارد جز این که مستقیماً با یک رقیب بزرگ رو در رو درگیر شود. چنین روشی معمولاً وقتی جواب می دهد که بیش تر مشتریان موجود ترجیح یا وفاداری قوی ای نسبت به یک نام تجاری نداشته باشند، محصول رقیب هدف ازآثار شبکه ای مثبت بهره مند نباشد، و منابع و شایستگی های شرکت چالشگر – به ویژه در حوزه بازاریابی، بیش تر از منابع و شایستگی های رقیب هدف باشد. برای اجرای موفق یک استراتژی حمله مستقیم، شرکت چالشگر باید به دنبال راه یا راه هایی برای کسب برتری ای پایدار بر رقیب هدف باشد.

صرفاً با کاهش قیمت ها به جنگ شرکت های پیش گام رفتن، خطرناک است و راه به جایی نمی برد، مگر این که شرکت چالشگر واقعاً از حیث هزینه های عملیاتی خود از شرکت پیش گام برتر باشد. نکته دیگری که شرکت چالشگر هنگام حمله مستقیم باید به آن نکته توجه کند، آن است که بودجه عملیات پیشبردی لازم برای اجرای این استراتژی، سنگین تر است. مگر آن که منابع رقیب هدف بسیار کمتر از منابع شرکت چالشگر باشد. بهترین راه حل برای اجرای مؤثر یک حمله مستقیم، آن است که شرکت چالشگر محصولات یا خدمات همراه خود را، به گونه ای که بهتر بتوانند نیازها و ترجیحات بسیاری از مشتریان در بازار هدف را تأمین کنند، متمایز کند. اگر شرکت چالشگر می تواند با عملیات پیشبردی قوی یا ارائه قیمتی جذاب، آن تمایزها را پررنگ تر کند، خوب خیلی بهتر است. متغیرهایی که ممکن است میل یا توانایی رقیب را به مقابله به مثل و تلافی کم کنند، می توانند شانس موقعیت شرکت چالشگر را در پیروی از استراتژی حمله مستقیم افزایش بدهند.

استراتژی جهش بلند

اگر شرکت چالشگر بتواند محصولی را روانه بازار کند که به نحوی جذاب متمایز از محصول رقیب باشد، آن گاه از بهترین شانس برای جذب فرصت های خرید مجدد یا خرید به قصد جایگزینی و تعویض مشتریان فعلی رقیب هدف برخوردار می باشد. اگر شرکت چالش گر بتواند محصولی تولید و عرضه کند که از نظر تکنولوژیکی بسیار پیشرفته تر یا از نظر طرح بسیار پیچیده تر از محصول رقیب هدف باشد، آن گاه شانس موفقیتش باز هم بیش تر خواهد شد. استراتژی جهش بلند تلاشی است جهت کسب برتری قابل توجه بر رقیب موجود از طریق معرفی و عرضه نسل جدیدی از محصولاتی که به نحوی قابل توجه برتر از محصول آن رقیب می باشند یا منافع بیش تر و بهتری را نصیب مشتری می کنند. پیروی از یک چنین استراتژی ای اغلب مانع واکنش و مقابله به مثل سریع رقبای باسابقه و قدرتمند می شود. شرکت چالش گر اگر می خواهد با پیروی از این استراتژی موفق باشد، می باید هم تکنولوژی برتری نسبت به تکنولوژی رقبای اصلی و باسابقه داشته باشد، هم قابلیت های مهندسی فرایند و محصول برتری داشته باشد که بتواند آن تکنولوژی را به یک محصول جذاب تبدیل کند.

استراتژی های هجوم کاذب و محاصره

معمولاً عاقلانه تر آن است که از حمله به نقطه قوت یک دشمن قدرتمند خودداری شود و بر عکس روی نقاط ضعف آن دشمن در دفاع تمرکز شود. این نکته مهم، فرض اصلی نهفته و پشت سر استراتژی های هجوم کاذب و محاصره می باشد. شرکت چالشگر با پیروی از این دو استراتژی و با تمرکز روی آن بخش هایی از بازار که نیازهایشان توسط نام های تجاری موجود تأمین و برآورده نمی شود و رقیب فعلی جایگاه مستحکمی در آنها ندارد، از رویارویی مستقیم پرهیز می کند.

استراتژی هجوم کاذب

یک هجوم کاذب وقتی جواب می دهد که بازار را بتوان به دو یا چند بخش بزرگ تقسیم کرد، وقتی که شرکت پیش گام و یا دیگر رقبای عمده جایگاه مستحکمی در بخش اصلی بازار داشته باشند و نام های تجاری موجود در بازار نتوانند نیازهای مشتریان در حداقل یک بخش دیگر را تأمین و برآورده سازند. یک شرکت چالشگر ممکن است بتواند از طریق تمرکز روی یک بخش بزرگ و دست نخورده بازار، سهم قابل توجه ای از کل بازار را از آن خود کند. در برخی موارد، برای یک حمله یا هجوم کاذب موفق نیازی به منحصر به فرد بودن ویژگی های محصول نمی باشد. در مقابل، یک شرکت چالشگر می تواند گاهی نیازهای خاص یک بخش دست نخورده بازار را با ارائه خدمات مشتری خاص یا کانال خای توزیع مناسب، برآورده سازد.

استراتژی های محاصره

طبق یک استراتژی محاصره بخش های توسعه نیافته یا دست نخورده کوچک تر بازار به طور همزمان مورد توجه و هدف قرار می گیرند. هدف از این کار، محاصره کردن نام تجاری شرکت پیش گام با انواع محصولاتی است که با هدف جلب بخش های جانبی و فرعی بازار عرضه می شوند. این استراتژی وقتی خوب جواب می دهد که بازار به چند بخش کاربردی کوچک تر و مختلف یا به چند منطقه جغرافیایی مختلف، که نیازها و سلایقشان نیز مختلف می باشد، تقسیم شده باشد. این استراتژی معمولاً می طلبد که شرکت چالشگر، طیف متنوعی از محصولاتی با ویژگی های مورد نظر و مطابق با نیازهای بخش های مختلف تولید و عرضه کند.

حمله چریکی

وقتی که رقبای با سابقه و قدیمی، تمام بخش های بزرگ یک بازار را از آن خود کرده اند و منابع شرکت چالش گر نیز نسبتاً محدود می باشد؛ ممکن است اجرای استراتژی هایی چون هجوم کاذب، محاصره یا هجوم مستقیم همه جانبه عملی نباشد. در چنین مواردی، چالش گر ممکن است مجبور بشود تا یک سری حملات غافلگیرانه علیه رقبای قدرتمند خود انجام بدهد. چالشگر برای پرهیز و در امان ماندن از حملات متقابل آن رقبا، باید به طور پراکنده از حملات چریکی استفاده کند، شاید در حوزه های جغرافیایی محدود که رقیب هدف از دفاع و استحکامات خوبی برخوردار نیست.

یک شرکت چالشگر می تواند به طرق مختلفی دست به حملات چریکی بزند. این طرق و روش ها عبارت اند از: ۱- تلاش های پیشبرد فروش (مثل کوپن های تخفیف دار)، ۲- تبلیغات محلی ناگهانی و گسترده اما موقتی، ۳- اتخاذ اقدامات قانونی و ۴- کاهش قیمت محصول برای کوتاه مدت از طریق عملیات پیشبرد فروش، یک تاکتیک چریکی رایج و مطلوب برای بازارهای کالاهای مصرفی به شمار می رود. استراتژی بازاریابی پارتیزانی یا چریکی را جدی بگیرید.

هدف نهایی از اجرای یک سلسله حملات چریکی توسط شرکت چالشگر این نیست که سهم بازاری برای خود دست و پا کند، بلکه می خواهد یک شرکت پیش گام را از توسعه بیشتر سهم بازار خود یا اتخاذ اقداماتی جدی در مقابل خود بازدارد؛ اقداماتی که پاسخ گویی به آنها برای شرکت پیرو می تواند پرهزینه باشد.

مقالات استراتژی بازاریابی مراحل مختلف بازار