مدیریت پیشنگر
مدیریت پیشنگر رویکردی برای اداره سازمان‌ها است که با دیده‌بانی آینده و شناخت فرصت‌ها و تهدیدها، سناریوهای لازم را طراحی و تدوین می‌کند. این مفهوم کلید موفقیت در اداره نهادها و سازمان‌هایی است که در محیطی پویا و دنیای پرآشوب زندگی می‌کنند.
مدت‌ها پیش، ماکیاولی گفته بود «پیشنگری منافع فراوانی به همراه دارد». البته او به این مساله اشاره نکرده بود که چگونه یک سازمان، نهاد و یا بنگاه کسب‌وکار می‌تواند قابلیت پیشنگری خود را به منظور کشف و شناسایی فرصت‌های طلایی و پرهیز از پرتگاه‌های غفلتزدگی راهبردی بهبود بخشد.
در عصر تغییرات پیچیده و حرکت‌های شتابان علم و فناوری، پیشنگری و دستیابی به مزیت برتری راهبردی اهمیتی حیاتی دارد. این در گرو شگردهای پیشرفته گردآوری اطلاعات، مدل‌های نوین تصمیم‌گیری و پاسخگویی عملی است. این ابزارها و شگردها به یک سازمان اجازه می‌دهند که از اطلاعات راهبردی محیط خارجی و داخلی در راستای رسیدن به آرمان‌های سازمان بهره‌بردای کند. همچنین از غفلتزدگی پرهیز کند و ازفرصت‌های نوپدید بهترین استفاده را نماید و تهدیدهای نوظهور را به فرصت طلایی تبدیل کند.
اهمیت مدیریت پیشنگر
ناکامی در پیشنگری رویدادها و روندها می‌تواند پیامدهای ناگواری به همراه داشته باشد. مثال‌های برجسته‌ای از بیتوجهی به پیشنگری و نادیده انگاشتن تغییرات محیط خارجی را می‌توان در سازمان‌های بزرگ و مهم برشمرد.
در بخش اعظم دهه ۸۰ میلادی شرکت آی.بی.ام نشانه‌های پیدایش تغییر در صنعت را نادیده گرفت. این شرکت در شرایطی که برای ایفای نقش در عرصهی تجارت رایانه‌های شخصی مهیا شده بود، وارد بازار ابررایانه‌ها شد. شرکت جنرال موتورز هم به علایم ظهور و بروز بحران انرژی در اواخر دههی شصت و افزایش جذابیت اتومبیلهای کوچک و کم مصرف ژاپنی توجه چندانی نکرد. این بیتوجهی موجب شد شرکت معظم جنرال موتورز با کاهش ۳۰ درصدی ارزش سهام خود روبرو شود.
شرکت بزرگ زنجیره‌ای سرس هم در تمامی فروشگاه‌های خود به کار بیهودهی تولید و فروش کالا تنها با مارک تجاری خود و همگنسازی فروشگاه‌های بزرگ و سامانهی ملی در راستای این سیاست ادامه داد، حال آن که مشتریان به دنبال مارکهای متنوع در فروشگاه‌ها و کیفیت بیشتر در محصولات و خدمات بودند.
در حالی که تغییر درونمایه اصلی و بخشی از سرشت کوشش‌های عصر ما را تشکیل می‌دهد، ملاحظه راهبردی خردورزانه این است که آیا تغییر سازمان و بنگاه شما را درگیر بحران‌های مختلف می‌کند، یا این که شما را قادر می‌سازد از آینده‌نگری برخوردار شوید.
فناوری‌ها در حال تغییرات است، بازارها هم دستخوش دگرگونی می‌شوند. سازمان‌ها و بنگاه‌هایی که تغییرات را پیش‌بینی کنند ترقی خواهند کرد. آن دسته از سازمان‌ها که همچون عصر حاضر پویا و شاداب نباشند، در هنگامه پایان میهمانی حضور نخواهند داشت.
مدل فرآیند تصمیم گیری در مدیریت پیشنگر
مدل فرآیند تصمیم‌گیری در مدیریت پیشنگر نمودار گردش اطلاعات بیرونی-درونی را نشان می‌دهد. این مدل در بسیاری از محیط‌های سازمانی با موفقیت چشمگیری به‌کار گرفته‌شد. به این روش «الگوی فرآیند تصمیم» گویند، زیرا بر سطح رویدادهای نوظهور تمرکز کرده و برای مدیران سازمان، مجالی پیش‌دستانه و به‌هنگام برای ارزیابی و تصمیم‌گیری پیرامون این موضوعات و براساس اهمیت و تأثیر بالقوه آنها بر روی سازمان فراهم می‌سازد. در ادامه، این فرآیند و ابزارهای کاربردی موجود برای تشریح و ارزیابی مطالب توصیف می‌شود.
تشخیص رویدادهای نوظهور
چرخه زندگی یک رویداد را در ۴ مرحله بیان می‌کند. او به این موضوع اشاره می‌کند که، بدون یک پاسخ تجاری مناسب، انتظارات اجتماعی امروز تبدیل به موضوعات سیاسی فردا (دستور جلسه)، نیازهای قانونی روز بعد (رسمیت) و جریمه‌های دادگاهی (کنترل) روز دیگر می‌شود. هر چه میزان علایم تغییر افزایش یابد، اختیارات سازمانی کمتر شده و در مقابل، مسوولیتهای سازمانی افزایش می‌یابد. بنابراین، هر چه رویدادها و روندهای نوظهور و در حال شکل‌گیری زودتر تشخیص داده شوند، گزینه‌های بیشتری بر اقدام و انتخاب در اختیار خواهیم داشت.
دیده‌بانی و پایش
طول مدت و دوام، جهت و سوگیری، شتاب و فراوانی علایم را تخمین می‌زند. روندها در واقع توصیفاتی از حرکت‌های اجتماعی، فناورانه، اقتصادی، زیست‌محیطی و یا سیاسی طی زمان هستند. آنها مفاهیم و اقداماتی را که سازمان در آینده به کار خواهد برد، تعریف می‌کنند (به‌طور مثال کاهش یا افزایش در خانواده هایی با درآمد بیش از پانصد هزار تومان). رویدادها، پیشرفت‌هایی هستند که با وقوع خود، آینده را تغییر می‌دهند (برای مثال تحریم نفتی). روندها و رویدادهادر تلاقی با یکدیگر موضوعاتی مانند حفاظت محیط‌زیست، مسوولیت محصول، تأمین انرژی و فناوری را شکل می‌دهند.
کاستی‌سنجی در محیط
از دیگر ابزارهای تشخیص رویدادها و روندهای مهم که از شیوه‌ی تفکری معکوس یا بیرونی ـ درونی سود می‌جوید، توجه به نقاط کاستی در رویدادها است. بررسی نقاط ضعف، ابتدا به‌عنوان روش تحلیل کاستی‌ها، به‌وسیله‌ی مؤسسه‌ی تحقیقات بین‌المللی استنفورد در سال ۱۹۷۷ ابداع شد. این روش فرصت‌های هوشمندانه و مغفول یا تهدیدهایی را نشان می‌دهد که از محیط خارجی، فعالیت عادی سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. این ابزار گونه‌ای از تفکر راهبردی است که مدیران را مجبور می‌سازد رخدادها و روندهای مذکور را پیش از تبدیل به بحران یا فرصت‌های سوخته از دیدگاه دوست و دشمن مشاهده کنند. کاستی‌سنجی براساس ۴ فرض شکل می‌گیرد:
- سازمان برای رفع برخی نیازهای اجتماعی به‌وجود می‌آید.
- سازمان‌ها نسبت به تغییرات محیط خارجی حساس و آسیب‌پذیر هستند.
- سازمان‌ها به محیط پیرامونی خود وابستگی و اتکا دارند.
- سازمان‌ها توسط بسیاری از اجزای مهم حمایت می‌شوند.
سازمان‌ها شبیه سکوهای دریایی حفاری نفت هستند. ستون‌ها و تکیه‌گاه‌های آنها به اعماق دریا رفته تا بر روی لایه‌های سنگ بستر دریا مستحکم شود. سنگ بستر برای سازمان‌ها، جامعه است و تکیه‌گاه‌ها و ستون‌ها انتظارات آنها از جامعه برای بقا است.
کاستی‌سنجی میزان آگاهی و حساسیت نسبت به نیروهای برون‌سازمانی را توسعه می‌بخشد. این نتایج می‌توانند به شما کمک کنند تا مباحث راهبردی را در سطح و پیش از آن که به بحران بدل شوند، تشخیص دهید.
سناریو‌سازی در مدیریت پیشنگر
سناریوها در حقیقت راه‌های ممکن به سوی آینده هستند. به بیان دیگر، سناریوها ترتیب و توالی فرضی رویدادهایی هستند که به‌منظور تمرکز بر فرایندهای سببی و نقاط تصمیم‌گیری ساخته شده‌اند. خلق سناریو راهی برای اندیشیدن پیرامون مسایل مهم و فرایندهای سببی آنها، یافتن راه‌های ممکن تحقق این مسایل و کشف تأثیراتی است که می‌تواند بر صنعت یا سازمان داشته و پیش‌بینی برنامه‌هایی است که می‌توانند برای حل این مسایل مفید واقع شوند.
هدف سناریوها، روشن ساختن تردید، ابهام و عدم قعطیت‌ها است. سناریوها به تعیین پیامدهای وقوع یک موضوع از خلال راه‌های مختلف جایگزین کمک کرده و رهبران سازمان را قادر می‌سازند به بررسی تأثیرات آن در طول زمان، بیندیشند.
آماده‌سازی چکیده‌ی موضوع
الف. کلیدواژه‌ها و عبارات کانونی موضوع؛
ب. یک بحث در مورد پیش زمینه‌ی موضوع؛
پ. توصیفاتی پیرامون روندها، نیروهای مؤثر و دست‌اندرکاران که بر آن تأثیر می‌گذارند؛
ت. توصیفی پیش‌نگرانه پیرامون دورنمای آیندهی آن؛ و
ث. مفهوم بالقوه‌ی آن در سازمان
اولویت‌سنجی موضوع
قالب‌بندی موضوعات دسته‌ی نخست برای مدیریت باید در نظر گرفته‌شود:
- طرح تعیین مالک موضوع؛
- تشکیل گروه اقدام بر روی موضوع؛
- اجرای ارزیابی موقعیتی؛
- اجرای تحلیل تأثیر متقاطع؛
- اجرای ارزیابی پیرامون دست‌اندرکاران و ذینفعان؛
- تعریف جایگاه سازمانی؛
- تعریف اهداف ذینفعان و دست‌اندرکاران
- تعیین اهداف فنی و یا عملی؛
- تعریف و اجرای برنامه‌ی اقدام
- سنجش و تنظیم صحیح.
- ارزیابی عملکرد
- قالب‌ریزی موضوعات دسته‌ی دوم برای اصلاح وتعیین سوگیری
این اصلاحات اغلب نیازمند مداخله‌ی بخش‌ها و قسمت‌های مختلف سازمان هستند. ابتدا این پرسش مطرح می‌شودکه کدام بخش بیش از سایر بخش‌ها تحت تأثیر قرار می‌گیرد و چه کسی در سازمان بیشترین اطلاعات در این حوزه را در اختیار دارد؟
واگذاری مسوولیتهای درون سازمانی
بررسی تعیین سوگیری در یک موضوع که زمان اقدام بر روی آن به سر آمده است، نامشخص بوده و به همین دلیل نیازمند تفکر راهبردی ویژه‌ای است که سازمان می‌تواند در خود ایجاد کند. این اقدام نباید به طور کامل به افراد گروه مدیریت پیشنگر واگذار شود، بلکه باید اعضای بخش‌هایی را به خدمت گیرد که بیشترین تأثیر را می‌پذیرند
مدیریت پیشنگر تا حد زیادی به فرایندها و مسوولیت‌ها متکی است. امتزاج جریان اطلاعات راهبردی در یک سازمان با پذیرش مسوولیت در برابر آن اطلاعات، برای موفقیت عملکرد فرآیند ضروری است. در حالی‌که ممکن است موضوعات نوظهور پیچیده بوده و درک آنها دشوار باشد، اما فرآیندی که موضوعات درگیر آن هستند، نباید دشوار و پیچیده باشد.
استفاده از الگوی تصمیم / فرآیند در شکل ۱ و نمودار چرخه‌ی کار پاسخگویی در شکل ۳ به شما کمک می‌کند که جریان اطلاعات راهبردی و پاسخگویی به آن اطلاعات را در فرآیند مدیریت یک موضوع دنبال کنید. ساختار جریان اطلاعات راهبردی و پاسخگویی باید ساده طراحی شود. زمان برای مدیریت بسیار گرانبها است. اگرچه مجموعه‌ی فرایند می‌تواند بسیار مهم باشد، اما نباید پیچیده، دست و پاگیر و مانع انجام کارهای روزمره باشد.
کارکرد مدیریت پیشنگر
برخی از مهم‌ترین کارکردهای مدیریت پیشنگر عبارتند از:
- سامانهی اطلاعاتی روندهای راهبردی را اصلاح و نگهداری کند.
- موضوعات را از خلال منابع فراوان تشخیص داده و شناسایی کند.
- اطلاعات روندها را سازمان‌دهی، جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل کند.
- اقدام و خط‌مشی گروه‌ها را تسهیل کند.
افراد برگزیده برای این شورا اغلب گزارش‌های خود را به‌طور مستقیم در اختیار مدیرعامل می‌گذارند. این مدیران به رشد و سودآوری به‌عنوان بخشی از وظایف حرفه‌ای خود توجه داشته و دانش عمیقی پیرامون سازمان و دید روشنی نسبت به عوامل و نیروهای تأثیرگذار بر سازمان دارند. این مدیران باید
- چکیده موضوعات آماده شده از سوی مدیر منابع را بررسی و تحلیل کنند؛
ضرورت و درجه‌ی اهمیت فرصت‌ها یا تهدیدها را تعیین کنند؛
از معیارهایی مشخص برای درجه بندی موضوعات برمبنای احتمال وقوع، اندازه و چگونگی تأثیر و میزان اثری که سازمان می‌تواند یا باید بر آنها داشته باشد، استفاده کنند؛ و میزان مداخله‌ی سازمان را براساس اجماع و وفاق تعیین کنند (به طور مثال دسته بندی موضوعات به حوزه‌های مختلف).
پایان سخن
هدف این نوشتار توصیف ابزارهای مدیریت پیشنگر، پویش محیطی و بیان فنون و فرایندهایی بود که برای پیشنگری و شکل‌دهی به آیندهی سازمان‌ها می‌توان از آنها استفاده کرد. هنگامی که شورای راهبری موضوعی را در دسته‌ی یک قرار می‌دهد، مالکیت آن را به بخشی می‌سپارد که می‌تواند از موضوع یاد شده آسیب دیده یا از آن به‌عنوان فرصت بهره‌مند شود. مقام پاسخگو در این بخش یا واحد به‌عنوان مالک موضوع تعیین می‌شود.
مالکیت به‌معنای آن نیست که کار بر روی موضوع باید به‌طور انحصاری در بخش مالک انجام شود. بلکه واسپاری مالکیت تنها گام نخست به مفهوم آماده‌سازی موضوع در آن دسته خواهد بود. یک مدیر ارشد می‌تواند مالک موضوعی بوده و در برابر مدیرعامل در حوزه‌ی یاد شده و برای یافتن راه‌حل کارساز مسوول باشد. این مدیر ارشد می‌تواند فردی از کارکنان خود را به‌عنوان مدیر تیم عملیات برگزیند. مدیر موضوع با ریاست هم‌فکری کرده تا تیم عملیات را انتخاب کنند، دستور جلسه را تعیین کرده و اقدامات تیم را در مواقع لزوم تسهیل می‌کند.
منبع
مدیریت پیشنگر نوشته اشلی و موریسون ترجمه و تلخیص فروغ عسکری
Ashley, W. C., & Morrison, J. L. (1995). Anticipatory management: 10 power tools for achieving excellence into the 21st century. Issue Action Publications, Incorporated.
تهیه و تنظیم: پشتیبانی پارسمدیر
تئوری سازمان و مدیریت | ۰۶ تیر ۰۳
