تصمیم‌گیری سازمانی

تصمیم‌گیری سازمانی فرایندی نظام‌مند و یکپارچه برای شناسایی مسائل سازمانی و ارائه راه‌حل‌های بالقوه و انتخاب بهترین راه‌حل می‌باشد. به عبارت دیگر تصمیم‌گیری، فرایند شناسایی و حل مسائل سازمان است. این مقوله یکی از مفاهیم سنتی در تئوری‌های سازمان و مدیریت می‌باشد.

به طور کلاسیک فرایندی عقلایی برای تصمیم‌گیری سازمان در نظر گرفته می‌شود. براساس این الگو مدیران ابتدا مسائل اساسی را شناسایی می‌کنند. سپس راه‌کارهایی برای حل این مسائل در نظر می‌گیرند. در نهایت نیز بهترین راهکار را انتخاب می‌کنند. البته این دیدگاه سنتی به چالش کشیده شده است. سازمان‌ها ترکیبی از تصمیم‌های عقلایی و یا شهودی را اتخاذ می‌کنند.

در یک سازمان، تنها یک مدیر نیست که تصمیم می‌گیرد. در سازمان‌ها علاوه بر مدیران متعدد، در شناخت مسئله و راه‌حل‌های آن تعدادی از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتی سازمان های دیگر دخالت دارند. ساختار داخلی سازمان و درجه ثبات محیط خارجی سازمان نیز بر تصمیم‌گیری سازمانی موثرند. نظر به اهمیت موضوع در این مقاله به تشریح تصمیم‌گیری سازمانی پرداخته شده است.

تصمیم‌گیری عقلایی در سازمان

هربرت سایمون مدیریت را هنر تصمیم‌گیری تعریف کرده است. این جمله نشان می‌دهد که تصمیم‌گیری از چه میزان اهمیتی در سازمان برخوردار است. تصمیمات از نظر پیچیدگی به تصمیمات برنامه‌ریزی شده و برنامه‌ریزی نشده تقسیم می‌شوند. برای نمونه بسیاری مسائل استراتژیک جدید و ناآشنا هستند و بنابراین راه‌حل و شیوه مشخصی ندارند.

تصمیماتی را که مدیران به صورت فردی می‌گیرند می‌توان به دو طریق توجیه کرد.

  • روش بخردانه Rational approach
  • روش عقلائی محدود Bounded rationality

روش بخردانه نوعی آرمان‌گرایی در تصمیم‌گیری است و کمتر در عمل واقع می‌شود. براساس الگوی تصمیم‌گیری بخردانه فرایند تصمیم‌گیری دارای چند گام است. هریسون (۱۹۹۵) یک مدل شش مرحله‌ای ارائه کرده است. دو طبقه نیز توسط ارنست آرکر (۱۹۸۰) اضافه شده است.

مدل تصمیم‌گیری عقلایی هریسون (۱۹۹۵)

تعریف مساله← شناسایی شاخص‌ها ←تعریف ضرائب شاخص‌ها ← شناسایی راه‌حل‌ها ← ارزیابی انتخاب بهترین راه

مدل تصمیم‌گیری عقلایی ارنست آرکر (۱۹۸۰)

بررسی محیط ← تعریف مساله← شناسایی شاخص‌ها ←تعریف ضرائب شاخص‌ها ← شناسایی راه‌حل‌ها ← ارزیابی انتخاب بهترین راه←  اجرا

در بحث تعقل محدود یک مساله مهم اطلاعات اندک و بحث دیگر تعارض در اهداف است. در بیان تفاوت ابهام و عدم اطمینان سایمون معتقد است در حالی که افزایش اطلاعات، عدم اطمینان را کاهش می‌دهد اما با ابهام رابطه عکس دارد. زیرا اطلاعات جدید نکات دیگری را ایجاد می‌کند که تصمیم‌گیرندگان می‌توانند نسبت به آن مخالفت کنند. ابهام و عدم اطمینان موجب عدم توافق بین تصمیم‌گیرندگان می‌شود.

طبقه‌بندی پارسونز و الگوی تامپسون

جیمز تامسون براساس نظریه سیستم اجتماعی پارسونز سه سطح برای تصمیم‌گیری در سازمان شناسایی کرده است.

  • سطح فنی: متخصصان و کارکنان فنی که در آن نهاده‌ها را به کالا با خدمات تبدیل می‌کنند.
  • سطح مدیریت: ارتباط بین مدیران، سطح فنی و مشتریان را برقرار می‌کند.
  • سطح نهادی: ارتباط سازمان با محیط فراگیر بیرون، جامعه، فرهنگ و سیاست.

متناسب با این سطوح سازمان نوع سیستم مطلوب عبارتند از:

  • سطح فنی: سیستم عقلائی
  • سطح مدیریت: سیستم اجتماعی
  • سطح نهادی: سیستم باز

 

طبقه‌بندی سطوح سازمان

طبقه‌بندی سطوح سازمان پارسونز

زمانی که نظریه پردازان سازمان از تصمیم‌گیری سازمانی سخن می‌گویند به انواع فرایندهای تصمیم‌گیری اشاره دارند که در همه سطوح و تمامی واحدها اتخاذ می‌شود.  مدیریت عالی با تصمیم‌های نهادی سر و کار دارد یعنی تدوین استراتژی و برقراری روابط بین سازمان و محیط. تصمیم‌های مدیریت میانی بیشتر پیرامون بحث ساختاری و تفکیک و یکپارچگی ساختار داخلی است. مدیریت سطوح پائین‌تر نیز با فعالیت‌های روزانه و تصمیم‌گیری در مورد این فعالیت‌ها سر وکار دارد.

الگوهای تصمیم‌گیری سازمانی

تامپسون در کتاب سازمان‌ها در عمل براساس عدم توافق بر سر اهداف و مسائلی که باید حل شود (ابهام) و عدم توافق بر سر راه‌حل‌ها و شیوه حل مسائل یک ماتریس ۲×۲ را ارائه کرده است. این ماتریس چهار موقعیت تصمیم‌گیری متفاوت را نشان می‌دهد که هر کدام نوعی فرایند تصمیم‌گیری متفاوت را طلب می‌کنند.

ماتریس تصمیم‌گیری حل مساله (تامپسون)

ماتریس تصمیم‌گیری حل مساله (تامپسون)

فرآیند تصمیم‌گیری عقلائی

زمانی که نسبت به اهداف یا مساله و چگونگی حل آن توافق وجود دارد از مدل عقلائی استفاده می‌شود. تحلیل سیستم‌ها، رویه‌های آماری مانند برنامه‌ریزی خطی و نمودارهای پرت از این دسته هستند. روش علم مدیریت که دفت در طرح کرده است نیز براساس فرایند تصمیم‌گیری منطقی است.

فرآیند تصمیم‌گیری آزمون و خطا

زمانی که نسبت به مساله یا هدف توافق وجود دارد اما نسبت به راه‌حل‌ها وحدت نظر وجود ندارد. در اینجا عدم اطمینان بسیار مهم است اما ابهام و تفسیر چندگانه از هدف چندان عنصر کلیدی نیست و فرایند تصمیم‌گیری حالت آزمون و خطا به خود می‌گیرد.

مدل ائتلافی

در اینجا بحث اصلی بر سر ائتلاف در مورد هدف است و ابهام نسبت به عدم اطمینان مساله زاتر است. این وضعیت نتیجه طبیعی  واقعیت‌های سازمانی نظیر اهداف چندگانه و متعارض است که در مدل کارنگی به خوبی آمده است

مدل سطح زباله

زمانی که بر سر اهداف و راه‌های نیل به آن توافقی وجود ندارد، تصمیم‌گیرندگان هم با ابهام و هم با عدم اطمینان مواجه هستند. در این وضعیت محیط و فناوری به خوبی درک نشده است و استفاده از نام سطل زباله Garbage can اشاره به تصادفی بودن تصمیمات دارد.

خلاصه و جمع‌بندی

به زعم هربرت سیمون هنگامی که فرد با مسائل پیچیده روبرو می‌شود برای حل مساله آن را به گونه‌ای محدود می‌کند که به راحتی قابل درک باشد. تصمیم‌گیری سازمانی محدود به توان علمی و پردازش فرد نیز بر می‌گردد. هنگامی که تصمیمات برنامه‌ریزی نشده، نامشخص و روی هم انباشته باشند در بسیاری موارد مدیران با اتکا به قضاوت‌های شهودی و تجربی باید به نوعی جمع بندی برسند و تصمیم نهائی را بگیرند.

روش عقلائی محدود غالباً مناسب فرایندهایی از تصمیم‌گیری سازمانی است که به صورت شهودی هستند. در تصمیم‌گیری شهودی تجربه و قضاوت نه رعایت اصول منطقی و استدلال مورد استفاده قرار می‌گیرد. روش شهودی یک روش دلبخواه یا غیرمنطقی نیست زیرا مبتنی بر سال‌ها تجربه و عملیاتی است که به صورت ناخودآگاه در وجود مدیر انباشته شده و نوعی حس ششم محسوب می‌شود.