هماهنگی سازمانی

هماهنگی سازمانی (Coordination) فرایندی است که طی آن همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می‌شوند. این مفهوم یکی از چهار اصل سنتی تئوری‌های مدیریت در کنار برنامه‌ریزی، سازماندهی و کنترل می‌باشد. در ادبیات کلاسیک مدیریت بعد از سازماندهی و طراحی ساختار باید هماهنگی واحدها پرداخته شود.

با طراحی واحدهای سازمانی و تعییین اداره‌ها و بخش‌های داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می‌شود. به این ترتیب امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم می‌گردد. ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش مستلزم هماهنگ ساختن فعالیت‌های مذکور است. در واقع بدون هماهنگی احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیت‌ها پروژه‌ها و برنامه‌ها افزایش می‌یابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود. سازماندهی از طریق تفکیک افقی و عمودی و تلفیق انجام می‌شود. در تفکیک از تخصص گرایی و تقسیم کار و در تلفیق از استاندارد سازی فعالیت‌ها و مشخص کردن اختیارات استفاده می‌شود.

یک سازمان برای نائل شدن به اهداف مورد نظرش نیاز به چارچوبی دارد که فعالیت‌های افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبی بین آنها برقرار کند. همین که تعداد پرسنل یک سازمان از چند نفر تجاوز نمود هماهنگ نمودن فعالیت‌های آنان امری اجتناب ناپذیر است. بخصوص زمانی که سازمان از وسعت و بزرگی نیز برخوردار باشد، در این وضعیت بدون هماهنگی مناسب و ایجاد ارتباطات منطقی میان وظایف افراد مختلف سازمان تحقق هدف‌های مشترک به دشواری میسر می‌گردد. برای جلوگیری از تداخل مسئولیت و ایجاد وحدت عمل در روند کلی حرکت سازمان هماهنگ نمودن عملیات واحدهای مختلف یک سازمان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

مفهوم هماهنگی سازمانی

هماهنگی سازمانی با مجموعه‌ای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می‌یابد که برای مرتب ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار می‌روندو نیز اهداف سازمانی را تهسیل می‌کنند. هماهنگی عبارت است از فرایند همسو نمودن همه قسمت‌های سازمان به گونه‌ای که تصمیمات، وظایف، فعالیت‌ها و تخصص همه کارکنان و گروه‌ها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و همسو گردد.

هنری فایول مساله هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعالیت‌های یک موسسه برای نایل شدن به موفقیت و اهداف مورد نظر سازمان تلقی می‌نماید. وی معتقد است سازما نی که دارای ویژگی‌های زیر باشد،عملیات هماهنگی را به نحو مطلوبی دنبال می‌کند :

هر واحد و زیر شاخه‌های مربوط به آن با سایر بخش‌های سازمان هماهنگ باشد.

هر واحد و زیرشاخه‌های مربوط به آن به طور مشخص می‌داند که چه وظیفه‌ای برایش در نظر گرفته شده است.

هـر واحد برای رسیدن به کیفیت مورد نظر، برنامه و کارهایی را که باید انجام دهد خود به خود تنظیم و تعدیل می‌نماید.

هیمن و اسکات هماهنگی را چنین تعریف کرده اند:

فرایند آگاهانه همسونمودن و تطبیق دادن فعالیت‌های مختلف سازمان به طوری که تخصصهای گوناگون ضمن هماهنگی سازمان را در کمال بخشیدن و نیل به هدفهای مورد نظرش یاری میدهند.
ماهیت هماهنگی.

هماهنگی از مهمترین وظایف مدیریت است به طوری که گفته اند مدیریت یعنی هماهنگی. پس، ماهیت هماهنگی را می‌توان از بررسی ابعاد سه گانه زیر درک نمود :
الف: هماهنگی مهم تر از سایر وظایف مدیریت محسوب می‌شود.

اصول ایجاد هماهنگی

برای ایجاد هماهنگی سازمانی سه اصل مد نظر قرار می‌گیرد که عبارتند از : اصل وحدت فرماندهی، اصل ایجاد هماهنگی و اصل حیطه نظارت

اصل وحدت فرماندهی

بر اساس این اصل هر کارمند فقط باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد. افراد باید بدانند که به چه کسی گزارش میدهند و مدیران نیز باید بدانند که در برابر چه کسی مسئول و پاسخگو هستند ضمن اینکه باید کاملا روشن باشد که چه کسانی تصمیم میگیرند و چه کسانی باید اجرا کنند.

اصل خط فرمان

خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور از مقامات عالی سازمان شروع می‌شود و تا کارکنان سطح عملیاتی امتداد می‌یابد. وحدت مدیریت فقط هنگامی امکانپذیر است که همه ارتباطات رسمی از طریق خط فرمان برقرار گردند. البته گاهی خط فرمان بیش از حد طولانی می‌شود و موجب کندی ارتباطات و تصمیم گیریها می‌شود. در چنین مواردی برای افزایش سرعت به جای خط فرمان از شورای هماهنگی استفاده می‌شود.

اصل حیطه نظارت

تعداد کارکنانی که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند نباید زیاد باشد. بر اساس مطالعات انجام شده، افراد تحت نظارت مدیران عالی نباید بیش از هفت نفر باشند تا مدیران مذکور بتوانند کارهای آنان را هماهنگ سازند. هر چه حیطه نظارت مدیر محدودتر باشد ارتفاع سلسله‌مراتب سازمانی افزایش می‌یابد و در نتیجه سطح هزینه‌های نظارت مستقیم مدیریت بالا می‌رود زیرا به دلیل افزایش تعداد مدیران، به هزینه‌های پرداخت فوق العاده مدیریت و فوق العاده مسئوولیت سرپرستی افزوده می‌شود.

انواع هماهنگی سازمانی

هماهنگی سازمانی ممکن است به طریق عمودی یا افقی و یا مورب تمیز داده شود. هر نوع هماهنگی مکانیزم و مشکلات ویژه خود را دارد.

• هماهنگی عمودی
• هماهنگی افقی
• هماهنگی مورب

هماهنگی عمودی: به هماهنگی میان فعالیت‌های یک مدیر و زیر دستانش اشاره دارد که بر اسا س خط‌مشی‌ها، قوانین، رویه‌ها و روشها تلاش در جهت کسب اهداف دارند.

هماهنگی افقی: به هماهنگی میان هم ردیفان عملیاتی که در یک سطح و یا میان واحدهای متنوع سازمان مشغول به انجام کار باشند، برمی گردد. همچنین به قسمت بالای سازمان ارتباط دارد که این خود یک مشکل هماهنگی افقی است. این نوع هماهنگی میان واحدهای مختلف مثل تولید، بازاریابی و کنترل کیفیت وجه دیگری از هماهنگی افقی تلقی می‌شود.

هماهنگی مورب: در سازمان‌هایی ظاهر می‌شود که دارای واحدهای خدماتی تمرکز یافته‌ای مانند “سیستم اطلاعاتی متمرکز ” هستند و کارکنان در سطوح مختلف سازمان مجوز مستقیم برای ارائه خدمات مشابه در میان فرامین متغیر به دست می‌آورند. قوانینی نظیر (اولین وارده، اولین خدمت و سرویس را دریافت نماید)، می‌تواند به عنوان هماهنگی مورب مطرح باشد.

رویکرد اقتضایی به هماهنگی و سازماندهی

مدیران معمولا تمایل دارند که سازمان خود را به بهترین نحو ممکن سازماندهی کنند و هماهنگ سازند. برای نیل به این مقصود تلاش می‌شود تا سبکها و شیوه‌های مطلوب سازماندهی و هماهنگی ابداع گردند و به کار گرفته شوند. در یک تقسیم بندی سه سبک ذیل به عنوان سبکهای کلی سازماندهی و ایجاد هماهنگی مطرح شده اند :

• سبک بوروکراتیک محافظه کار
• سبک مشارکتی لیبرال مآب
• سبک میانه رو

در سبک بوروکراتیک محافظه کار که مورد حمایت نظریه پردازان کلاسیک و مدافعان بوروکراسی بود بر مستند سازی، تخصص گرایی و استاندارد سازی رویه‌ها تاکید می‌شد. از ساختاری با سلسله‌مراتب زیاد و هرم مرتفع، حیطه نظارت محدود، تمرکز زیاد و هماهنگ کننده‌های رسمی استفاده می‌گردید.

در سبک مشارکتی لیبرال ماب ضمن ادعای کشف انگیزاننده‌های انسان و انتقاد از سبک بوروکراتیک محافظه کار بر کاهش تخصص گرایی، رسمیت کم و طراحی سازمان بر مبنای هدف و حذف مقررات و رویه‌های استاندارد تاکید می‌شد و از سلسله‌مراتب تخت، حیطه نظارت گسترده، تصمیم‌گیری غیر متمرکزو هماهنگ کننده‌های غیر رسمی و گروهی استفاده می‌گردید.

در سبک میانه رو که بیش از دو سبک قبلی مورد استفاده قرار می‌گردد گاهی از ویژگی‌های سبک لیبرال مآب و گاهی از ویژگی‌های سبک محافظه کار استفاده می‌شود و معمولا مدیران بخشی از خصوصیات این دو سبک را انتخاب می‌کنند و به کار می‌گیرند. هر چند این سبک مناسبتر از سبکهای قبلی به نظر میرسد ولی معین نمی کند که چه موقع باید از سبک لیبرال مآب و چه موقع از سبک محافظه کار استفاده کرد.

خلاصه و جمع‌بندی

هماهنگی سازمای یکی از اصول سنتی تئوری سازمان و مدیریت است. هماهنگی بالا تر از سایر وظایف مدیریت است. زیرا هماهنگی لازمه انجام صحیح وظایف مدیریت از قبیل برنامه‌ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کارمندیابی و هدایت نمودن افراد سازمان در کلیه موارد ذکر شده می‌باشد. «مونی ورایلی» هماهنگی را به عنوان نخستین اصل سازماندهی شناخته و سایر اصول سازماندهی را زیر شاخه‌ای از هماهنگی تلقی می‌نمایند.

یک راهکار ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی افزایش رسمیت است. مشاهده اینکه چگونه بوروکراسی‌های محافظه کار کاملا رسمیت می‌یابند آسان است. سازمان‌های محافظه کار به رسمیت یافتن گرایش دارند در حالی که سازمان‌های لیبرال مآب برای حذف و کاهش رسمیت تلاش می‌کنند. راه دیگری که برای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی و تخصصی شدن فعالیت‌ها اتخاذ می‌شود، استفاده از روش‌های مناسب برای طراحی واحدهای سازمانی است. در بوروکراسی محافظه کار از روش طراحی بر مبنای فراگرد استفاده می‌شود. در حالی که در سازمان مشارکتی لیبرال مآب از روش طراحی بر مبنای هدف استفاده می‌شود. درسبک میانه رو سازماندهی ماتریسی به کار گرفته می‌شود.

راه دیگر برای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی استاندارد کردن فعالیت‌ها است. مقایسه نسبت رویه هایی که به طور طبیعی شکل می‌گیرند با رویه هایی که از قبل توسط سازمان معین می‌شوند میزان استاندارد بودن سازمان را نشان می‌دهد. با نگرش اقتضایی به سازماندهی و هماهنگی می‌توان الگویی برای تبیین بهتر نحوه اثر گذاری عوامل تعیین کننده سبک سازمانی ارائه کرد. راهبرد سازمان نیز در واقع نمود تصمیم‌ها و ترجیحات مدیریتی است که همراه با عوامل داخلی و خارجی بر نحوه سازماندهی و هماهنگی اثر می‌گذارد و میزان بهره‌وری و رضایت خاطر کارکنان سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد.