مقاومت در برابر تغییر

مقاومت در برابر تغییر Change Resistance فعالیت‌های آشکار و پنهان کارکنان و گروه‌های کار نسبت به تغییرات برنامه‌ریزی شده سازمانی است. این پدیده مشابه مفهوم اینرثی در علوم تجربی یعنی تمایل اجسام برای حفظ حالت قبلی است. یکی از دستاوردهای مستند مدیریت رفتار سازمانی این است که سازمان و اعضای آن در برابر پدیده تغییر سازمانی، ایستادگی (مقاومت) می‌کنند.

از یک دیدگاه ‌این کار مثبت است و می‌تواند موجب ثبات و پیش‌بینی رفتار شود. اگر هیچ نوع ایستادگی در برابر پدیده تغییر وجود نداشت رفتار سازمانی می‌توانست از ویژگی‌های ویرانگر برخوردار شود. ایستادگی در برابر تغییر می‌تواند به صورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر در آید. همچنین ایستادگی در برابر پدیده تغییر الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی‌گیرد. افراد می‌توانند به صورتی آشکار، تلویحی، غیر مستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند.

سازمان به طور دایم در معرض ضربه‌های ناشی از فشار برای ایجاد تغییر قرار دارد. از این رو باید به منظور جلوگیری از انعکاس عدم ثبات محیط به داخل سازمان بعضی عوامل حفظ  ثبات را در اختیار داشته باشد. از طرفی سازمان باید برای ایجاد تغییر در داخل خود، در برابر تغییرات محیطی واکنش نشان دهد تا بتواند حضور و ارتباط خود را در بازار تداوم بخشد. شاید تصور شود که تمامی مقاومت‌ها در برابر تغییر باید درهم شکسته شوند، حال آنکه چنین تصوری درست نیست. بنابراین حذف کامل مقاومت در برابر تغییر در داخل سازمان‌ها نیز ضرورتی ندارد [رفتار سازمانی گریفین]. نظر به اهمیت موضوع در این مقاله به تشریح مقاومت در برابر تغییر پرداخته شده است.

انواع مقاومت در برابر تغییر

اگر مقاومت افراد به صورت آشکار یا آنی باشد مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی روبه‌رو نخواهد بود. اما بدترین نوع مقاومت آن است که به صورت غیر مستقیم باشد یا این که اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند. مقاومت تلویحی یا غیر مستقیم جنبه ظریف‌تری به خود می‌گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می‌شود. آنان انگیزه کار کردن را از دست می‌دهند، میزان خطاها و اشتباهات افزایش می‌یابد، مرخصی‌های استعلاجی به سرعت بالا می‌رود. بدین گونه است که مدیران و دست‌اندرکاران سازمان متوجه منشاء اینگونه نابهنجاری‌ها نمی‌شوند. به همین شیوه، مقاومت منفی می‌تواند منشاء بروز مشکلاتی خاص شود که در آن نوع واکنش اعضای سازمان چندان روشن و مشخص نخواهد بود [رفتار سازمانی رابینز].

به طور کلی، مقاومت به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم می‌شود که در ادامه به توضیح هر کدام به طور جداگانه خواهیم پرداخت.

مقاومت فردی

موانع فردی موجود در برابر تغییر، ریشه در ویژگی‌های اساسی انسان مانند نیازها و ادراکها دارند. پژوهشگران معتقدند به پنج دلیل فرد در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهد که عبارتند از:

  • عادت
  • امنیت
  • عوامل اقتصادی
  • ترس از ابهام
  • فقدان آگاهی

عادت: انسان موجودی پایبند به عادت است. هنگامی که فرد با پدیده تغییر روبه‌رو می‌شود، این نوع تمایل که بر اساس آن، بر حسب عادت عمل می‌کرد به صورت منبعی در می‌آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی می‌کند.

امنیت: بعضی از کارکنان با انجام کار به روش‌های متداول برای خود آرامش و امنیت فراهم می‌کنند. آنها از این که می‌دانند با وجود ایجاد تغییرات در اطرافشان، همه چیز به حال اول باقی می‌ماند، احساس ایمنی و ثبات می‌کنند. بنابراین اگر کارکنان احساس کنند با ایجاد تغییرات، امنیتشان به خطر  می‌افتد احتمالاً در برابر آن مقاومت خواهند کرد

عوامل اقتصادی: فرد می‌ترسد تغییر باعث شود که درآمد وی کاهش یابد. تغییر در نوع کار یا وظیفه‌ای که فرد در سازمان انجام می‌دهد می‌تواند موجب تهدیدات اقتصادی شود.

ترس از ابهام: پدیده تغییر باعث می‌شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزهای شناخته شده شود. بعضی از مردم از هر چیز ناآشنایی وحشت دارند.

فقدان آگاهی: به عقیده رابینز (۱۹۹۶) افراد با توجه به ادراک، برداشت یا پنداشتی که از دنیای خارج خود دارند به آن شکل می‌دهند. فرد پس از این که چنین دنیایی را خلق کرد، در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کند.
عوامل اجتماعی: اشخاص ممکن است به سبب ترس از این که دیگران چه فکر خواهند کرد، در برابر تغییر مقاومت کنند. همان طور که می‌دانیم، گروه می‌تواند یکی از محرکهای خاص باعث مخدوش کردن تصویر فرد در ذهن دیگران شده، او را از عضویت در گروه محروم کند و یا آن که «به چشم دیگری» به او نگاه کنند.

رابینز به شکلی دیگر سه دلیل زیر را از مهم‌ترین دلایل مقاومت فردی نام می‌برند:

  • ابهام و عدم قطعیت در برابر شناخته شده‌ها که در تغییرات تشدید می‌شود.
  • ترس به خاطر از دست دادن چیزی که قبلاً به آنان تعلق داشته است.
  • باور فرد که تغییر با اهداف و منافع سازمانی ناسازگار است.

مقاومت سازمانی

سازمانها برحسب طبیعت خود محافظه کارند، آنها به صورت فعال در برابر پدیده «تغییر» مقاومت می‌کنند. سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را به آن گونه که سالهاست انجام می‌دهند، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیازند یا خیر. حتی سازمانهای آموزشی یا دانشگاه‌هایی که بر افکار باز و دیدگاههای خلاق، ارج می‌نهند در برابر پدیده تغییر به شدت مقاومت می‌کنند. بیشتر سیستمهای آموزشی و مدارس از همان فناوری‌های آموزشی ۵۰ سال پیش استفاده می‌کنند.

دانیل کتز و رابرت کان (۱۹۷۸)، شش نوع عمده مقاومت در برابر تغییر را که منشاء سازمانی دارند را شناسایی کرده‌اند که عبارتند از:

  • افراط در تعیین جزییات (مکانیسم ساختاری)
  • محدودیت دید در تغییر (بی‌توجهی به تغییرات)
  • رخوت و کاهلی گروه (هنجارهای گروهی)
  • احساس تهدید توسط متخصصان
  • احساس تهدید توسط صاحبان قدرت و تغییر در تخصیص منابع.

البته ‌این منابع مقاومت در برابر ایجاد تغییر در همه سازمانها و در همه موقعیتهای تغییر یکجا وجود ندارند.

افراط در تعیین جزییات: سازمانها برای حفظ ثبات و پایداری در خود نوعی مکانیسم ساختاری به وجود آورده‌اند. برای مثال، فرایند گزینش به گونه‌ای است که افرادی خاص به استخدام سازمان در می‌آیند و افرادی هم اخراج می‌گردند یا از آنجا می‌روند.

محدودیت دامنه تغییر: دامنه بسیاری از کوششهایی که جهت ایجاد تغییر در سازمانها به عمل می‌آیند، بسیار محدود است. در هر گونه کوششی که جهت ایجاد تغییر در افراد و یا گروهها به عمل می‌آید، باید وابستگی‌های عناصر تشکیل‌دهنده سازمان‌ها مانند اشخاص، ساختار، وظایف و سیستم اطلاعات نیز مد نظر قرار گیرند.

رخوت گروهی: حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند، هنجارهای گروه به عنوان یک عامل بازدارنده در خواهد آمد.

احساس تهدید توسط متخصصان: امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهدید قرار دهد. طراحی مجدد یک شغل و یا تغییر ساختار ممکن است باعث جابجایی مسئولیت شغلی از یک متخصص به شخص دیگری شده، تخصص فرد کارشناس را مورد تهدید قرار داده و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر شود.

احساس تهدید توسط صاحبان قدرت: هر گونه توزیع مجدد اختیار تصمیم‌گیری ممکن است باعث بر هم خوردن سلسله مراتب قدرت در سازمان شود. اگر سازمانی درصدد غیر تمرکزی کردن تصمیم‌گیری‌های خود باشد، ممکن است مدیرانی که قدرت تصمیم‌گیری خود را در قبال ایجاد روابط خاص با دیگران به دست آورده‌اند؛ به دلیل عدم تمایل به از دست دادن قدرت، در برابر تغییر مقاومت کنند.

تخصیص منابع: گروه‌هایی که با شیوه تخصیص منابع متداول خو گرفته‌اند، ممکن است در برابر هرگونه تغییری که به نظر آنها تخصیص منابع آنها را در آینده تهدید خواهد کرد، مقاومت کنند. منظور از منابع در این زمینه می‌تواند هر چیزی از پاداشهای مالی و تجهیزات گرفته تا کمکهای فصلی اضافی و وقت اضافی استفاده از کامپیوتر باشد.

 مدیریت مقاومت در برابر تغییر

موفقیت در بسیاری از برنامه‌های سازمانی نیازمند تغییرات بنیادین است. برنامه‌های مدیریت تحول و مدیریت تنوع در سازمان نیاز به تغییرات اساسی در سازمان دارد. از سوی دیگر رشد و پیشرفت فناوری نیاز به تحول دیجیتال را افزایش داده است. این نیز نیازمند تغییرات فراوان در سازمان است. بنابراین باید مقاومت کارکنان در برابر تغییر مدیریت شود.

«سادلر» معتقد است که مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است. در این حالت مدیران به جای این که درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت بر آیند، باید آن را به عنوان وسیله‌ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت در برابر تغییر، مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان، ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جستجو برای پیدا کردن راه‌های جدید رسیدن به هدف سازد، آنگاه سازنده خواهد بود.

مدیریت مقاومت در برابر تغییرات

روش های مدیریتی غلبه بر مقاومت در برابر تغییرات

درباره اهمیت نقش مدیران در هدایت فراگرد تغییرات، سافیکیز (فیلسوف نامدار ۴۰۰ سال قبل از میلاد مسیح) گفته است: «تغییر، چاقویی برنده و تیغی دو دم است که هرگز نمی‌توان از آن گریخت اما باید این عامل تحول‌بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهای مناسب به درمانگری سودمند بپردازند». علاوه بر آن، ارزیابی مجدد تغییرات پیشنهادی به عنوان واکنشی در برابر مقاومت کارکنان ممکن است تنها یک اقدام نمادی بوده، مدیریت به ‌این ترتیب وانمود کند که به کارکنان سازمان توجه دارد و به خواسته‌های آنها گوش فرا می‌دهد.

شکست مقاومت در برابر تغییر

برای از بین بردن منابع یا عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کنند، شش روش ارایه شده است که ‌به صورتی گذرا به آنها می‌پردازیم.

آموزش و ارتباطات
رابینز و دی سنزو (۱۹۹۸) معتقدند که آموزش و ارتباطات می‌تواند در مشاهده کردن منطق نهفته در کوششهای تغییر کمک کند و از شدت مقاومت در برابر تغییر بکاهد. این روش البته، چنین می‌انگارد که بیشتر مقاومتها به خاطر اطلاعات نادرست یا ارتباطات ضعیف می‌باشد. اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود، از میزان مقاومتها کاسته خواهد شد. برای انجام این کار  می‌توان با افراد به مباحثه پرداخت، بخشنامه صادر کرد، در آن رابطه سخرانی کرد یا گزارشهایی تهیه و ارایه داد.

مشارکت و مداخله
به معنای استفاده از نظرات افراد در فرایند تصمیم‌گیری است، آن هم نقطه نظرات افرادی که مستقیماً متاثر از این تغییر هستند. مشارکت به ‌این افراد اجازه می‌دهد که احساسات خود را بیان کنند، کیفیت فرایند را افزایش دهند و تعهد کارمندی را به تصمیم‌گیری نهایی افزون سازند.

حمایت و پشتیبانی
برای مقابله با مشکلاتی که به سبب میل به داشتن امنیت و ترس از آینده ناشناخته به وجود می‌آیند، باید از روش پشتیبانی استفاده کرد. هنگامی که کارکنان در تطبیق خود با نظم جدید و راههای جدید انجام کار با مشکل مواجه می‌شوند، مدیر باید تربیتی دهد که با اجرای آموزش اضافی و فراهم آوردن حمایتهای عاطفی، کارکنان با سیستم جدید خو بگیرند.

مذاکره و توافق
مدیر می‌تواند در زمانی که ‌ایجاد تغییرات لطمه شدیدی را به کارکنان وارد می‌آورد و آنها دارای قدرت کافی جهت مقابله جدی با تغییر نمی‌باشند، از استراتژی مذاکره استفاده کند. انجام مذاکره، قبل از اجرا می‌تواند تا حد زیادی ایجاد تغییر را تسهیل کند. می‌توان پیش از بروز هرگونه مشکل قابل پیش‌بینی از طرفهای ذی‌نفع در موضوع تعارض برانگیز جهت انجام مذاکره و دستیابی به توافق دعوت به عمل آورد.

ترغیب و جلب همکاری مخالفان
در شرایطی که سایر شیوه‌های فایق آمدن بر مقاومت کاربردی ندارد و یا به کار بردن آنها امکان‌پذیر نیست، مدیر می‌تواند جهت فایق آمدن بر مقاومت، اطلاعات، منابع و امکانات موجود را به حیطه اقتدار خود در آورد. یکی از شیوه‌های شکستن مقاومت به عضویت در آوردن نمایندگان گروههایی است که با احتمال در برابر طراحی و اعمال تغییر مقاومت می‌کنند. مدیر امیدوار است که وارد کردن دیگران به گروههای برنامه‌ریزی باعث شود کسانی که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، هنگام اجرا از آن حمایت کنند.

زور و اجبار
استفاده از زور آخرین روش کاهش مقاومت در برابر تغییر است یعنی مدیریت سازمان. گروههای مقاوم را مستقیماً مورد تهدید قرار می‌دهد و آنان را مجبور می‌کند تا دست از مقاومت بر دارند. به عبارت دیگر اجبار در بر گیرنده کاربرد تهدید مستقیم یا اعمال زور علیه مقاومت کننده است. نمونه‌های کاربرد زور عبارتند از: تهدید به کاهش حقوق و دستمزد، از دست دادن شغل، تقلیل رتبه، جابه‌جایی و یا دادن معرفی‌نامه (توصیه‌نامه) ضعیف.

جمع‌بندی و نتیجه‌گیری

تغییر سازمان یک شبه تحقق پیدا نمی کند حتی اگر تغییر ساده باشد، برای پذیرفته شدن آن از طرف کارکنان نیاز به زمان می‌باشد. ممکن است سالها طول بکشد تا نتایج یک تغییر پیچیده به طور کامل تحقق یابد. از طرفی مدیران به عنوان عوامل تغییر و تحول، باید برای ایجاد تغییر برانگیخته شوند، چرا که آنان درگیر بهبود کارآیی سازمان خود هستند. به هر صورت، تغییر می‌تواند تهدیدی برای مدیران باشد، همچنین تهدیدی برای کارکنان. به اعتقاد رابینز، سازمان‌ها و افراد آن می‌توانند رخوتی را بنیان کنند که آنها را به مقاومت در برابر هر تغییر بکشاند، هر چند که آن تغییر سودمند باشد. برای سنجش این مقوله در سازمان می‌توان از پرسشنامه مقاومت در برابر تغییر استفاده کرد.

همچنین، از آنجایی که منشاء مقاومت ممکن است سازمان، فرد و یا هر دوی آنها باشد و با توجه به ‌این که سازمانها از مجموع افراد تشکیل شده‌اند، ممکن است تشخیص منبع اصلی ایجاد مقاومت در برابر تغییر مشکل باشد. امروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزاینده‌ای رو به گسترش بوده و بنابراین سازمانها نیز به منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصه‌های مختلف زندگی هستند. با این حال بدیهی است که به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمان‌ها باید برنامه‌ریزی، طراحی و مدیریت شود.