گردش شغلی
گردش شغلی Job rotation جابجایی نظام‌مند کارکنان از یک شغل به شغلی دیگر درون سازمان است که در راستای دستیابی به اهداف سازمان انجام می‌شود. مدیریت منابع انسانی سازمان از این شیوه برای هدف‌هایی مانند افزایش اثربخشی و بهره‌وری فردی و سازمانی استفاده می‌نماید. همچنین ممکن است در راستای توانمندسازی، آموزش کارکنان یا برنامه‌های جانشین‌پروری انجام شود.
یکی از مسائلی که سازمان‌ها با آن مواجه هستند، مسئله جابجایی کارکنان در سازمان است. گردش شغلی به این معنا است که سازمان‌ها باید افراد را طبق برنامه‌ای مشخص در مشاغل مختلف جابجا نمایند. مقصود از کاربرد عبارت مزبور این است که افرادی که در سازمان کار می‌کنند با هنجارهای رایج کشور متفاوتند. این افراد باید در مشاغل مختلف بکار گرفته شوند تا کارایی لازم را داشته باشند.
متخصصان منابع انسانی از گردش شغلی برای جابه جایی و آشناسازی نیروهای انسانی درون سازمانی استفاده می‌کنند. با این اقدام علاوه بر ایجاد انگیزه در منابع انسانی، به مدیریت استعداد و جانشین‌پروری نیز بپردازند. با توجه به پویایی و تغییرات مداوم محیط، فرایند مدیریت منابع انسانی را نباید پدیده‌ای ایستا در نظر گرفت. زیرا گردش در مشاغل امروزه به یکی از ضرورت‌های دنیای کار تبدیل شده است.
تعریف گردش شغلی و اهداف آن
گردش شغلی عبارتست از جابجایی افراد در طیفی از مشاغل دیگر درون سازمان به منظور افزایش علاقه و انگیزه در آنان نسبت به محیط کار. در تعریفی دیگر گردش شغلی بعنوان جابه‌جایی فرد در مشاغل مختلف هم‌خانواده به منظور متنوع ساختن دوران خدمتی فرد، و دستیابی به آموزش و تجربه‌ها تعریف شده است.
هدف‌های گوناگونی برای گردش شغلیوجود دارد که برخی از مهمترین آنها عبارتند از:
- آشنایی با سیاست‌ها و رویه‌های سازمانی
- اصلاح مهارت‌های ویژه
- اصلاح روابط انسانی
- حل مساله فرسودگی شغلی
- بهبود روش‌های مدیرتی و نظارتی
- کارآموزی و آموزش نیروی انسانی
اهداف گردش شغلی که در مطالعات مختلف به آنها اشاره شده و نهایتاً به بهسازی نیروی انسانی و مدیران منجر می‌شود.
دلایل گردش شغلی
گردش کارکنان در داخل موسسه به علل مختلف انجام می‌گیرد. به عبارتی گاهی که به سلیقه و خواست مدیریت، مواقعی به جبر محیط و قوانین استخدامی و زمانی به خواست و نیازهای کارکنان مربوط می‌شود. اهم این موارد عبارتند از:
۱. تغییر ساخت سازمانی که منجر به تقسیم بندی و گروه بندی خاص واحد‌های اجرایی، کاهش یا افزایش تعداد پست‌های سازمانی و بالاخره کاهش یا افزایش سقف پرسنل سازمان می‌گردد. در این زمینه اقداماتی نظیر کوچک‌سازی، چند بخشی نمودن سازمان، ایجاد شرکت‌ها و سازمان‌های احتمالی از یک بنگاه بزرگ و به ویژه خرید خدمات از سازمان در تغییر عمده کم و کیف منابع انسانی موجود سازمان، نقش تعیین کننده‌ای دارد.
۲. افزایش سطح تولید کالا یا خدمت که به نیاز بیشتر به منابع انسانی منتهی می‌گردد، منجر به ایجاد پست‌های جدید می‌شود. معمولاً هر قدر حجم عملیات بیشتر شود کارها تخصصی تر می‌گردد.
۳. معرفی یک کالا، خدمت و یا روش تولید جدید منجر به تغییر کم و کیف مشاغل می‌گردد. در این زمینه تغییر تکنولوژی در فرایند عملیات، مهمترین آثار را در گردش‌های کارکنان در سازمان دارد.
۴. رکود بازار و دگرگونی حاد و اقتصادی که منجر به متوقف شدن بعضی از خطوط تولید و بیکار شدن عده‌ای از کارکنان می‌گردد.
۵. نوع بازاری که موسسه باآن مواجه است.
۶. گردش ناشی از تعلیق، بازنشستگی و اخراج که تصمیم آن از جانب سازمان اتخاذ می‌شود و یا خودداری از حاضر شدن در محل کار و استعفاء و نظیر اینها که از جانب کارکنان صورت می‌گیرد.
مزایای گردش شغل
فوائد جابجائی(انتقال و ترفیع) از دو نقطه نظر متفاوت سازمانی و فردی مورد بررسی قرار گرفته اند که در ذیل شرح داده می‌شود:
الف) از نظر سازمانی انتقال کارکنان از یک شغل به شغل دیگر باعث توسعه مهارت‌های کارکنان می‌شود. مدیرانی که شغل آنها تغییر می‌کند در قسمتهای مختلف سازمان خدمت می‌کنند و انواع مسئولیت‌ها را تجربه می‌کنند. در نتیجه برای موقعیت‌های بالاتر آماده می‌شوند. همچنین انتقال و ترفیع مشکلات برنامه‌ریزی نیروی انسانی و استخدام را حل می‌نماید. برای مثال زمانی که یک سازمان عملیات خود را توسعه دهد یا با سازمان دیگر ادغام شود انتقال و ترفیع پرسنل مورد نیاز برای منصب‌های جدید را ارائه می‌دهد.
ب) از جنبه فردی: افراد نیز مانند سازمان از انتقال و ترفیع سود می‌برند. در سن بیست و سی سالگی اکثر مدیران دوست دارند که از حرفه و سازمانی که در آن کار می‌کنند دید کلی داشته باشند. انتقال و ترفیع این امکان را فراهم می‌کند آنها فرصت پیدا کنند تا مجموعه جدیدی از اطلاعات و شایستگی‌ها را کسب نمایند. همچنین همان طور که مدیران به سن سی سالگی می‌رسند از اینکه زیر دست تلقی شوند، احساس فرسودگی شغلی می‌کنند.
کارکنان تمایل دارند اختیارات بیشتری داشته باشند. انتقال و ترفیع نوعاً، اختیارات، مسئولیت‌های سرپرستی بیشتری را فراهم می‌کنند. ضمناً در این سن مدیران ازدواج کرده و صاحب فرزند می‌شوند، معیارهای زندگی انها تغییر می‌کند. آنها برای کسب درآمد بالاتر تلاش مضاعفی دارند. ترفیع می‌تواند به معنای افزایش حقوق و مزایا و امتیازات برای کارکنان باشد.
خلاصه و جمع‌بندی
اگر چنین استدلال کنیم که افراد بر اساس شرح وظایف به کارگمارده می‌شوند و اگر انتخاب آنان بر اساس صلاحیت‌ها و شایستگیهای فنی و تخصصی باشد، قاعدتاً انتظار می‌رود که توانایی ایفای وظایف محوله را داشته باشند. اما باید دانست که داشتن صلاحیت فنی و تخصصی اگر چه لازم است ولی کافی نیست و به معنی انجام کار با بهره‌وری بالا نیست. بلکه عامل انسانی و ویژگی‌های فردی و رفتاری همواره در تعامل و مرتبط با توانائیهای تخصصی قرار می‌گیرد.
این مساله واکنش‌های متقابلی ایجاد می‌کند. بنحوی که اگر عامل انسانی و نیازهای مرتبط به آن در راستای توانایی تخصصی و شایستگیهای فنی باشد، همخوانی، تجانس، کارآیی و ثمربخشی به دنبال خواهد داشت. در غیر این صورت تضاد، تعارض، بیگانگی از کار و ناکارآمدی به بار خواهد آمد. افراد در مهارت‌ها و توانایی‌های بالقوه و عملکرد واقعی خویش متفاوت هستند. در سازمان‌ها استعدادهای فراوان و انواع بسیاری از مشاغل وجود دارند. تناسب معقول و مطلوب باید هدف دوجانبه کارکنان و مدیریت باشد.
هنگامی که افراد بتوانند مهارت‌ها و استعدادهای خویش را به کار ببرند، مسرورتر و مولدترند. چنانچه مدیران این پیچیدگی‌ها و استعدادهای متفاوت افراد را در تقبل وظایف نادیده بگیرند، این امکان وجود دارد که انگیزش-رهبری و ارتباطات را به نحو غلط اعمال کنند. البته هرگز نمی توان انتظار داشت که تمامی نیازهای روانی کارکنان یک سازمان کاملاً برآورده شود ولی مدیران بطور قابل ملاحظه‌ای این آزادی عمل را دارند که کارکنان را با توجه به مشاغل طراحی شده جابجا کنند.
