بازمهندسی فرایند (مهندسی مجدد)
بازمهندسی فرایند کسب‌وکار (BPR) یک استراتژی مدیریتی است که بر تجزیه‌وتحلیل و طراحی فرایندها و جریان‌های کاری درون سازمان تمرکز دارد. از این مفهوم در مدیریت تولید و تئوری سازمان گاهی با عنوان مهندسی مجدد فرایند نیز یاد می‌شود.
واژه «بازمهندسی فرایند کسب‌وکار» برگردان پارسی Business process re-engineering است که با فرم کوتاه BPR نمایش داده می‌شود. این رویه که با عنوان مهندسی مجدد سازمانی نیز شناخته می‌شود یک راهکار مدیریت فرآیند کسب‌وکار در سازمان است. همانطور که از نام این راهکار برمی آید موضوعش پیرامون یک تصمیم رادیکال مبنی بر از نو بنا کردن همه امور می‌باشد. مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار درباره روش‌های متحول کردن ساختار کسب‌وکار با استفاده از فناوری اطلاعات بحث میکند.از این نظریه میتوان هم در جهت ایجاد تحول در کسب وکار به کمک فناوری اطلاعات و هم در جهت تسهیل روند سازگاری محیط کسب‌وکار با تغییرات سریع ابزارها و راهکارهای فناوری اطلاعات بهره جست.
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب‌وکار یعنی آنالیز دقیق و حساس جدی کسب‌وکار و طراحی مجدد و رادیکال فرآیندهای موجود به منظور دستیابی به بهبود قابل ملاحظه در راندمان کسب‌وکار. در مدیریت کیفیت فراگیر روند بهبود و اصلاح بیشتر متکی بر کنترل آماری وضعیت کسب‌وکار است. در حالیکه روند خلاقیت و نوآوری در نظریه مهندسی مجدد فرآیندهای کسب‌وکار بیشتر متکی بر نقش فناوری اطلاعات است. پای مدیریت فناوری اطلاعات از همینجا به بحث مدیریت تغییر در فرآیند کسب‌وکار باز می‌شود.
تعریف مهندسی مجدد (باز مهندسی)
مهندسی مجدد شیوه‌ای برای بازسازی سازمان و مدیریت است که در آغاز دهه ۹۰ در ادبیات مدیریت ظهور کرد. هر سازمان و یا شرکت، یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف است. سازمان دارای سیستم‌های فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد. در گذشته، هنگامی که محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمان‌ها برای بهره‌برداری از فرصت‌های پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندک اکتفا می‌کردند. با گذشت زمان، در سراسر دنیا سازمان‌ها دریافته‌اند که تنها تغییرات تدریجی راه گشای مشکلات کنونی آنان نیست. گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می‌شناسند.
در روش‌شناسی بازمهندسی فرایند کسب‌وکار صورت مساله عبارت است از ایجاد تغییرات سریع که ابزار این تغییرات فناوری اطلاعات است. گاهی این تغییرات برای ایجاد سازگاری با محیطی است که ابزارهای سیستم اطلاعات مدیریت پدید می‌آورند و گاهی نیز از فناوری اطلاعات برای پیاده سازی تغییر در فرآیند کسب‌وکار استفاده می‌شود.
مهندسی مجدد عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساسی چون کیفیت و سرعت خدمات. اگر تنها یک سرانجام غیرقابل‌‌قبول وجود داشته باشد آن است که همه شرکت‌ها و سازمان‌ها و از جمله دولت‌ها امروزه ناچارند که خود را از نو تعریف کنند. نیروهای زیربنایی نقش‌آفرین کنونی روشن‌تر از آن هستند که دست از آینده بردارند. سازمان‌های تازه، شرکت‌هایی خواهند بود که به‌طور مشخص برای بهره‌برداری در جهان امروز و فردا طراحی میشوند. این سازمان‌ها، نهادهایی نیستند که از یک دوران اولیه و باشکوه که ربطی به امروز ندارند انتقال یابند.
تعریف مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار
جنبش BPR با انتشار عمومی دو مقاله در سال ۱۹۹۰ شکل گرفت. جیمز شرت (James Short) و توماس دانپورت (Thomas Davenport) پیشگامان این حوزه هستند. آنها در این مقالات اظهار داشتند که طراحی مجدد فرآیند و استفاده از IT می‌تواند سازمان‌ها را متحول و فرآیندهای کسب‌وکار را به طرز چشمگیری بهینه‌سازی کند. آنها BPR را “تحلیل و طراحی گردش کار و فرآیندها درون و میان سازمان‌ها” تعریف کردند. ترکیب IT و طراحی مجدد کسب‌وکار را به این شیوه، مهندسی صنایع جدید لقب دادند.
بازمهندسی فرایند کسب‌وکار روندی است که در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب‌وکار عوض می‌کنند. بنابراین سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حرکت میکند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد. مهندسی مجدد آغازی دوباره، فرصتی دیگر برای بازسازی فرایندها و دوباره‌سازی روش‌های کار است. مهندسی دوباره به‌معنای کنار گذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته‌های صدسال اخیر مدیریت صنعتی و شکستن فرضیات و قواعد قبول‌‌شده داخل سازمان است. در این رویکرد، روش انجام کار در دوره تولید انبوه و عنوان‌های کهن و ترتیبات سازمانی گذشته همچون بخش‌بندی اداره، شرح وظایف، و استاندارد سازی از اهمیت می‌افتند.
اساس مهندسی مجدد بر بررسی های مرحله‌ای و حذف مقررات کهنه و تصورات بنیادینی استوار است. این رویه زمینه‌ساز عملکرد کسب‌وکار کنونی است. اکثر شرکت‌ها انباشته از مقررات نانوشته‌ای هستند که از دهه‌های پیشین بر‌جا مانده‌اند. این مقررات بر پایه فرض هایی درباره فناوری، کارمندان و اهداف سازمان به‌‌وجود آمده‌اند که دیگر کاربردی ندارند.
الگوی ۵ مرحله‌ای بازمهندسی فرایند کسب‌وکار
روش‌شناسی ۵ مرحله‌ای شورت و دانپورت برای نسخه اولیه مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار BPR به شکل زیر است:
الگوی بازمهندسی فرایند کسب‌وکار
گام اول: تعیین دیدگاه کسب‌وکار و اهداف فرآیندی است. این متدولوژی با وضع چشم‌انداز و اهداف فرایند آغاز می‌شود. به عبارت دیگر، به جای تمرکز بر فعالیت‌ها و وظایف، به منظور حذف گلوگاه‌های فرایند، باید باز طراحی بر روی کل فرایند انجام شود. به این ترتیب چشم‌انداز و اهداف فرایند قابل دستیابی خواهد بود.
گام دوم: شناسایی فرایندهایی است که لازمست باز طراحی گردند. این مرحله شبیه به مرحله تحلیل پارتو(Pareto) در متدولوژی TQM است. به جای بازطراحی تمام فرآیندها، تنها فرآیندهای کلیدی و موثر، طراحی مجدد میشوند.
گام سوم: درک و سنجش فرآیندهای موجود
مرحله سوم، شامل درک و سنجش فرآیندهای موجود، به منظور مشخص نمودن عارضه‌های آنها می‌باشد. این تشخیص، با هدف ” تعیین مقیاسی برای سنجش بهبودهای آتی” صورت می‌پذیرد.
گام چهارم: تشخیص نقش IT
این مرحله تلاش برای تشخیص نقش IT در طراحی مجدد فرآیندهاست، بنیانگذاران BPR اعتقاد داشتند با اهرم IT، میتوان انتخابهایی برای ساخت فرآیندهای طراحی مجدد داشت.
گام پنجم: پیاده سازی نسخه آزمایشی
در این مرحله، یک نسخه آزمایشی از فرآیند پیاده سازی می‌شود. این نسخه آزمایشی بیش از برنامه‌های کاربردی IT، در سازمان‌های کسب‌وکار توسعه پیدا میکند و بعنوان پایه جهت بهبود تکرارشونده، پیش از پیاده سازی کامل مورد استفاده قرار میگیرد.
خلاصه و نتیجه‌گیری
نتایج مهندسی مجدد اولیه، منجر به ایجاد قاعده جدیدی برای اجرای مهندسی مجدد نسل بعد شد. تجدید نظر مهندسی مجدد، بر بافت فرهنگی سازمان‌ها متمرکز شد. بنیانگذاران از تغییرات اساسی که در شیوه تفکر اولیه بازمهندسی فرایند بود، دست کشیدند و براهمیت افراد و مدیریت تغییر در پیاده سازی تکیه کردند. به جای تغییرات بزرگ و بنیادی با طیف وسیع، تفکر بازمهندسی فرایند بر پایه فرآیندهای کسب وکار، تکنولوژی و سیستم‌های اجتماعی (فرهنگ) بنا شد. البته هدف، تغییر کلی فرهنگ سازمانی نیست، بلکه تنها تغییر جنبه هایی از فرهنگ است که هنگام پیاده سازی مهندسی مجدد، اهمیت دارد. ایجاد شغلهای چند مهارتی و چرخش شغلی می‌تواند باعث تقویت فرهنگ تبادل مهارتها شود.
اجباری کردن تغییرات به تنهایی، بدون شک، مقاومت زیادی به بار می‌آورد. با علم به اینکه تغییر عمده در یک سازمان بسیار به شکست نزدیک است. بنابراین تمرکز بر جهش‌های کوچک انتخاب عاقلانه‌ای است. در پروژه‌های شامل تغییر، اغلب جلب اعتماد آرا مختلف در سازمان‌ها در آغاز پروژه بسیار آسانتر و پیش برنده تر است. همچنین نقش قابل توجهی در کاهش زمان پیاده سازی دارد. اگرچه فناوری اطلاعات نقش توانمندکننده‌ای دارد، در تفکر جدید اهمیت کمتری دارد. نکته کلیدی موفقیت آن است که به جای آنکه سیستم باعث تغییر باشد، افراد منجر به تغییرات شوند. بازمهندسی فرایندها تغییرات بنیادین در سازمان را به صورت تدریجی میسر می‌کنند. ولی مسیر دستیابی به این هدف، به جای یک مرحله عظیم، زنجیره‌ای از مراحل کوچک است.
منبع: پیتر ترکمن، ترجمه مقاله عوامل حیاتی موفقیت مدیریت فرایند کسب‌وکار
تهیه و تنظیم: پشتیبانی پارسمدیر
مدیریت بازاریابی | ۰۸ بهمن ۹۱
