رهبری نوآورانه

رهبری نوآوری (Innovation leadership) فلسفه و الگویی است که انواع سبک‌های رهبری را برای افزایش نوآوری کارکنان باهم ادغام می‌کند. رهبر نوآور نقش کلیدی را در افزایش نوآوری سازمانی و خلاقیت سازمانی ایفا می‌کند. رهبری نوآورانه موجب می‌شود تا کارکنان به خلق ایده‌های جدید در تولید محصولات و ارائه خدمات تحریک شوند.

مدیران با در پیش گرفتن سبک نوآورانه در رهبری سازمان و کارکنان، افراد را قادر می‌سازند با ارائه ایده‌های خلاقانه مسائل و مشکلات درون سازمان را حل و فصل کنند. این امر خود قابلیتی ایجاد می‌کند که سازمان بتواند در برابر تغییرات محیطی از خوود بهترین واکنش را نشان دهد. به همین ترتیب این منجر به ایجاد نوعی تعادل میان بوروکراسی اداری و آزادی عمل می‌شود.

سبک رهبری نوآورانه باعث ارتباطات سازمانی قوی می‌شود. این روابط درونی منسجم نیز سیستم پاسخگویی خلاقانه و نوآورانه به تغییرات محیطی و ایجاد قابلیت تغییر و تطابق در سازمان را ارتقا می‌بخشد. در سایه چنین تحولاتی موفقیت سازمان در شرایط رقابتی تضمین می‌شود. نظر به اهمیت موضوع در این مقاله به تشریح رهبری نوآورانه پرداخته شده است.

ویژگی‌های رهبری نوآورانه

رهبران نوآور چه کسانی هستند؟ ویژگی‌های آن‌ها چیست و چگونه  یک سازمان را به سوی نوآوری هدایت می‌کنند؟ واژه نوآور، امروز به شکل گسترده‌ای برای توصیف اشخاص مورد استفاده قرار می‌گیرد. کسب‌وکار نوآورانه یک امر مبتنی بر همکاری چند نفره است که از ایده آغاز می‌گردد. سپس با توسعه ادامه پیدا می‌کند و با پیاده سازی تمام می‌شود. این فرآیند معمولاً شامل مشارکت تعداد زیادی از افراد با تخصص‌های گوناگون است. بنابراین مفهوم نوآور به صورت منفرد وجود ندارد.

معمولاً، وقتی افراد از نوآورها صحبت می‌کنند، چیزی که واقعا مد نظر دارند «متفکران خلاق» است. افرادی که قادرند ایده‌های خلاقانه تولید نمایند تا آن ایده‌ها مبنایی برای نوآوری ایجاد کنند. ‌اگرچه بعضی اوقات، آنچه که از واژه نوآور مورد نظر عامه است همان چیزیست که ما هم «رهبران نوآور» می‌نامیم. رهبران نوآور، رویاپردازان خلاقی هستند که دارای ایده‌های بزرگند و مهم تر از آن، می‌توانند برای افراد تیم شان جهت تبدیل آن ایده‌ها به واقعیت ایجاد انگیزه کنند.

در رهبری نوآورانه لزوماً رهبر همان شخصی نیست که ایده زیربنایی یک پروژه  نوآورانه را خلق کرده است. معمولاً،  او یک ایده خوب را  شناسایی می‌کند که شاید توسط یکی از زیردستان طراحی شده باشد. سپس مسیری که تبدیل شدن آن ایده به واقعیت منجر می‌شود را ترسیم می‌نماید.‌ در واقع ویژگی نبوغ خلاقانه در یک رهبر نوآور نسبت به توانایی او برای شکل دادن یک چشم‌انداز حول یک ایده یا مجموعه ایده ها، حائز اهمیت کمتری است. وقتی او این چشم‌انداز را شکل داد، نیاز است تا هم  آن را با کارمندان، تامین کنندگان و شرکای تجاری اش به اشتراک بگذارد. همچنین شور و اشتیاق لازم برای تبدیل آن چشم‌انداز به واقعیت را ایجاد نماید.

خیال‌پردازی و ارتباطات

برای دست یابی به رهبری نوآورانه، مدیران نیاز به قوه تخیل قدرتمند و مهارت‌های ارتباطی عالی دارند.  همچنین آنها باید به  تیم خود و توانایی آن‌ها برای کار با یکدیگر در راستای دست یافتن به آن رویا اعتماد داشته باشد. باید دقت کرد که رهبر نوآور یک مدیر امور جزئی (micro- manager) نیست. او بر تصویر بزرگ تمرکز می‌کند و با متفکران خلاقی همکاری می‌کند که بتواند به این تصویر بیفزایند و آن را بزرگتر بنمایند.  اما بر خلاف این، یک مدیر امور جزئی، تمایل دارد تا خلاقیت را وانهد و بیش از اندازه بر جزئیات تمرکز کند که نتیجه آن چیزی جز از دست رفتن بصیرت خود و تیمش نسبت به چشم‌انداز بزرگتر نیست.

شاید از همه مهم تر، رهبران نوآور باید در مورد چشم‌اندازشان شور و اشتیاق تولید کنند. تیم تحت حمایت او هم باید قادر باشند تا آن چشم‌انداز را ببینند و این تمایل در آن‌ها پدید آید  که زمان  و منابع خود را برای تحقق آن هدف سرمایه گذاری کنند. رهبران نوآور می‌دانند که رهبری مبتنی بر تقاضا و دستور در زمینه تشویق خلاقیت و نوآوری، در نسبت با رهبری از طریق انگیزش و الهام بخشی بسیار کم اثر تر است.

به طور ایده آل، اعضای تیم هم مشارکت خلاقانه در پروژه خواهند داشت. در نتیجه، پروژه‌های نوآورانه تقریبا هرگز تشکیل شده از یک ایده نیستند. اگرچه ممکن است از یک ایده منفرد آغاز گردند، در نهایت آن‌ها نتیجه ی دوجین یا بیشتر از ایده‌ها هستند. ایده هایی که حول بهبود ایده اولیه شکل می‌گیرند، ایده‌های که در مورد چگونه اجرایی کردن آن داده می‌شوند، یا ایده هایی برای حل مشکلات توسعه مفهوم اولیه ارائه می‌شوند و غیره.

قدرت تشخیص رهبری نوآورانه

یک رهبر نوآور باید دریابد که چه زمانی پروژه اش کار نمی کند و حاضر باشد تا آن را نابود کند، علی رغم هر میزانی از  سرمایه گذاری عاطفی که در آن کرده باشد. او این مطلب را می‌داند که اگر پروژه به اندازه کافی ارزش تولید نکند که توسعه آن را تضمین نماید، بهتر است که انرژی، سرمایه و زمان خود را بر روی یک پروژه نوآورانه دیگر خرج کند. این کاریست که بسیاری نمی توانند با پروژه‌های دست پروده‌شان انجام دهند.

رهبری نوآورانه مخصوص مدیران عامل یا هیات مدیره سازمان نیست. آن‌ها می‌توانند رهبران تیم‌ها باشند، مدیران بخش‌ها  و دیگر اشخاصی که  افراد و پروژه‌ها را مدیریت می‌کنند. اگرچه برای این که یک رهبر تیم یک رهبر نوآور باشد، به احتمال زیاد او باید ذیل رهبری نوآورانه یک مدیرعامل فعالیت کند.

بی تردید چنین فردی باید در یک سازمان که دارای فرهنگ سازمانی نوآورانه است کار کند. به این علت که اگر آن فرهنگ نوآورانه وجود نداشه باشد، او ریسک پیدا کردن ایده‌های دیوانه وار را به جان نمی‌خرد. همچین برای او بسیار سخت خواهد بود  که برای صرف وقت بر روی پروژه نوآورانه اش به اعضای تیم انگیزه بدهد. در واقع، بدون یک فرهنگ نوآروی در سازمان، رهبر تیم نوآور به احتمال زیاد شرکت را به سوی شرکتی که بیشتر پذیرای ایده‌های او باشند ترک خواهد کرد. در بعضی موارد هم ممکن است که بیرون برود، شرکت خودش را تاسیس کند و تیمش را هم با خودش ببرد. ‌

خلاصه و نتیجه‌گیری

رهبران نوآور گذشته را به یاد دارند، به حال می‌نگرند و آینده را پیش‌بینی می‌کنند. آنها چشم‌انداز سازمان را برای موقعیت‌های جدید سیاسی، اجتماعی، محیط و تکنولوژیکی توسعه می‌دهد. بنابراین آنها می‌توانند مسائل حل و آینده را حل کنند و اعتقاد راسخ دارند که می‌توانند آینده را بسازند. رهبران با در پیش گرفتن این سبک رهبری، ایده‌های بزرگ را کشف کرده و بکار می‌گیرند. آنها خلاقیت و نوآوری را به دیگران واگذار نمی‌کنند. بلکه خود منجر به آن می‌شوند. آنها فرهنگ تفکر انتقادی و تفکر استراتژیک و خلاق را در سازمان پرورش می‌دهند. منابع انسانی به عنون بزرگترین سرمایه سازمانی جهت بالندگی و اخذ شایستگی به رهبرانی آگاه نیاز دارد. رهبری نوآورانه تاثیر مثبتی بر ایجاد استراتژی مناسب و ارتقای شفافیت سازمانی دارد.

در پایان باید اشاره کرد رهبران نوآور افرادی هستند که تخصص هایی مرتبط با پروژه‌های نوآورانه شان دارند. روشن است که اگر حسابداران  یا متخصصان امور مالی در راس یک شرکت خودرو قرار بگیرند، به ندرت به رهبران نوآور تبدیل می‌شوند. آن‌ها امور مالی پشت محصولاتی که شرکت تولید می‌کنند را در می‌یابند اما از خود محصول  درک مناسبی ندارند. در حالی که وقتی مهندسان یا طراحان خودرو،  عهده دار اداره یک شرکت خودرویی باشند، دانش و تجربه لازم برای تبدیل شدن به رهبران نوآور را در اختیار دارند. هر چند چنین امری تضمین نمی‌کند که آن‌ها به رهبران نوآور تبدیل شوند. بلکه داشتن چشم‌انداز و انگیزه دادن هم بسیار حیاتی هستند. البته این امر دو طرفه ایست. بخشی از موفقیت در عرصه رهبری نوآورانه به تخصص برمی‌گردد و بخش زیادی نیز به ویژگی‌های افراد به عنوان رهبران سازمانی مربوط است.